28 января 2021 11:44

28 января 2021 11:44

фото: Никита Песоцкий

Унификация процесса

Развитие компании основано на слаженной работе хозяйственных и управленческих вертикалей, с чётким разграничением ответственности

Нынешний год является завершающим для двухгодичной программы по применению процессного подхода в управлении холдингом «РЖД». В ней одно из важнейших мест отводится самой многочисленной на сети – и по числу работающих, и по объёму эксплуатации – Центральной дирекции инфраструктуры (ЦДИ). Наша беседа с начальником службы организации и оплаты труда Свердловской дирекции инфраструктуры Светланой Пистер о том, какие задачи поставлены перед коллективом Свердловской ДИ в связи с разработкой нового метода.
– Светлана Викторовна, в чём заключается новый управленческий подход в ДИ и какая роль отводится возглавляемой вами службе в реализации программы?
– Мероприятия по расширению применения процессного подхода в управлении холдингом «РЖД» в ОАО «РЖД» осуществляются с 2017 года. С этого времени создаётся организационная и нормативная основа для проектирования процессов. Для обеспечения единства методологии и интеграции реализуемых в подразделениях работ тогда же был создан Центр моделирования бизнес-процессов. О стратегических и тактических целях этой программы рассказывал заместитель генерального директора – главный инженер ОАО «РЖД» Сергей Кобзев. В частности, он пояснил, что для достижения ключевых целевых параметров долгосрочной программы развития компании, холдинга необходимо выстроить слаженную работу хозяйственных и управленческих вертикалей, обеспечив чёткое разграничение ответственности на всех уровнях и в рамках межфункционального взаимодействия. А для этого необходимо, чтобы на уровне регионов формировалась информационная база, в которой в цифровом виде описываются все ключевые производственные процессы, происходящие на линейном уровне.
Наша служба занимается работой по внедрению процессного подхода первый год. В соответствии с поставленными службой организации и оплаты труда ЦДИ целями в 2020 году мы создали базу для решения конкретных задач: разработали ландшафт процессов службы на базе типовых процессов Департамента по организации, оплате и мотивации труда, описали 75 процессов регионального уровня, выполняемых специалистами службы организации и оплаты труда дирекции инфраструктуры. На данный момент происходит бизнес-моделирование типовых процессов линейного уровня.
– Какие структурные подразделения оказались в зоне вашего внимания?
– Распоряжением ЦДИ от 10 сентября этого года были созданы рабочие группы по проектированию типовых моделей линейного уровня в автоматизированной системе управления бизнес-моделирования (АСУ БМ). Задача нашей службы – это разработка типовых процессов линейного уровня для дистанций сигнализации, централизации и блокировки совместно с Южно-Уральской, Западно-Сибирской и Северо-Кавказской дирекциями инфраструктуры. И она была успешно реализована.
Нами описаны большинство ключевых процессов. В их числе: формирование и реализация графиков (на основе типовых) рабочего времени работников в системе ЕК АСУТР, подготовка ответов по результатам проверок, формирование объёмных показателей работы линейных предприятий (ЛП) и данных их статистической, периодической отчётности. Определение оперативной потребности предприятий в персонале – в системе ЕК АСУТР и на бумажном носителе. Осуществлена подготовка и реализация управленческих решений, подготовка подробного описания текущей и плановой численности сотрудников подразделений. На базе которых делается обоснование расчёта для создания новой бизнес-единицы. Наши специалисты провели анализ существующей кадровой ситуации, а также ход реализации программы оптимизации численности. Сформировали предложения по актуализации профессионального стандарта, сделали анализ актуализированных профессиональных стандартов. Подготовили предложения по внесению изменений в штатные расписания и введению графиков рабочего времени работников. Другие процессы функционала специалиста по труду описывали коллеги из Южно-Уральской, Западно-Сибирской и Северо-Кавказской дирекций инфраструктуры.
– Как специалисты вашей службы понимают, какие процессы имеют стратегическое значение и должны быть описаны в цифровом виде для их дальнейшей обработки?
– В упомянутой системе управления бизнес-моделированием (АСУ БМ) уже есть готовая модель – карта бизнес-процессов верхнего уровня холдинга «РЖД», на которой выделены и кодифицированы основные – «сквозные» бизнес-процессы холдинга. Наши специалисты в работе используют этот инструмент. Им определены конкретные факторы, имеющие значение для управления, а также обеспечивающие их процессы. Основное внимание уделено описанию процессов по сквозному принципу и формированию взаимоувязанной процессной модели с детализацией – до каждого работника и его конкретных действий. Такая унификация необходима для того, чтобы, ознакомившись с моделью, даже «человек со стороны» смог бы качественно и не отклоняясь от заданных нормативов выполнить процесс. Для того чтобы это стало возможным, специалисты нашей службы описали в полном объёме все функции, выполняемые инженерами по организации и нормированию труда на региональном уровне.
– Каким будет следующий шаг вашей службы на пути к созданию процессного подхода в управлении холдингом?
– Мы передали все наши разработки в сформированную в АСУ БМ базу. Далее предстоит увязка процессов нашей службы с центральным и линейным уровнем, а также со смежными подразделениями нашей дирекции и подразделениями других филиалов. Эта база после её цифровой трансформации станет одним из элементов будущей сетевой модели бизнес-процессов, происходящих в холдинге. Выработанная на её основе стратегия управления позволит добиться более согласованной работы хозяйств, ускорения реагирования на внешние и внутренние вызовы.
В итоге должна быть выстроена такая система производственных взаимоотношений, в которой чётко прослеживается пооперационное разделение функций потребителей и производителей внутренних услуг. Реализация подобной системы и определяет процессный подход. Процессное управление позволит повысить качество работы и исключить непроизводительные затраты рабочего времени.
Беседовал Владимир Андреев
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
            1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30