19 ноября 2019 06:31
19 ноября 2019 06:31
фото: Никита Песоцкий

Ставка – на профессионалов

Единый подход к работе кадровых служб Холдинга обеспечит большую эффективность действий специалистов управленческого звена

В конце октября на сетевом совещании руководителей подразделений по управлению персоналом в качестве ключевой задачи Компании ставилось повышение эффективности во всех видах деятельности, в том числе и в области управления персоналом. О том, какие существуют проблемы в работе социально-кадрового блока на Свердловской железной дороге и о планах на будущее корреспондент «УМ» спросил у Дмитрия Александровича Романенко.
Дмитрий Романенко,заместитель начальника СвЖД по кадрам и социальным вопросам

Мы уделяем большое внимание формированию в трудовых коллективах благоприятного социально-психологического климата и повышению информированности работников об основных процессах, происходящих в Компании.

– В текущем году мы провели два технико-технологических совета по работе с персоналом, причём последний из них, который состоялся в сентябре, был внеплановым. Это говорит о том, что в настоящее время у нас есть определённые вопросы к эффективности системы управления человеческими ресурсами на полигоне дороги. Что касается конкретных проблемных зон, то здесь в первую очередь я бы выделил недостаточный уровень профессиональных знаний многих работников, а также неумение эти знания правильно применять. На сегодняшний день это один из ключевых факторов, влияющих на безопасность перевозочного процесса. Мы понимаем, что решение этой проблемы возможно только за счёт реализации системных мер, и именно поэтому разработали комплексную программу по развитию кадрового потенциала в регионе Свердловской железной дороги. Особое место в данной программе занимают вопросы повышения качества подготовки работников для ОАО «РЖД», причём по всем видам обучения. Кроме того, мы начали внедрять новый механизм целевого набора в профильные учебные заведения, который в перспективе должен позволить уйти от рисков нехватки специалистов с необходимым уровнем подготовки на отдалённых станциях.

Ещё одной стратегической задачей для нас является повышение качества работы с персоналом на линейном уровне. Для этого мы должны максимально вовлечь в работу по укреплению кадрового потенциала всех руководителей и в первую очередь среднее звено. Именно здесь, на мой взгляд, скрыт серьёзный потенциал к развитию, и его нужно использовать.

Мы начали активно внедрять новые инструменты получения обратной связи от работников и уверены, что это принесёт ожидаемый эффект.  Новая система управления хоть и является вертикально ориентированной, всё же предполагает выстраивание на региональном уровне прочных горизонтальных взаимосвязей между функциональными филиалами. Наша задача создать такую среду, в которой каждый работник был бы ориентирован на достижение общекорпоративного результата.  

– Как обстоят дела с трудовой дисциплиной?

– К сожалению, эта проблема по-прежнему остаётся актуальной. За 10 месяцев в регионе СвЖД зафиксировано 314 случаев увольнений за грубые нарушения дисциплины. Да, это на 20% ниже уровня аналогичного периода прошлого года – тогда таких случаев было 380. Но этот результат нельзя считать положительным. Мы всё так же вынуждены принимать жёсткие меры по усилению дисциплины. Но что бы ни предпринимало руководство дороги, результата не будет, пока каждый руководитель и член трудового коллектива не возьмёт на себя ответственность не только за свои действия, но и за действия своих коллег. В коллективах необходимо создать атмосферу нетерпимости к нарушителям дисциплины. Сегодня этого нет, и вот что мы имеем: 136 человек уволены за прогул, 89 человек – за появление на рабочем месте в состоянии опьянения, из них шестеро  – в состоянии наркотического опьянения. А люди, которые работают рядом, и непосредственные руководители как будто этого не замечают или просто не хотят замечать. Отсюда все проблемы. Руководители, всецело погружаясь в производственный процесс, часто не интересуются своими работниками, не знают, что от них можно ожидать. Показательный пример: в текущем году дирекцией инфраструктуры был назначен на должность дорожного мастера ПЧ Ишим человек, которого «знали не до конца», хотя стаж его работы на транспорте составлял более 13 лет. Не хочу называть имя этого «героя», поскольку человек семейный, воспитывает дочь, да и возраст не юношеский – 34 года. На должность дорожного мастера его назначили в феврале, направили на курсы повышения квалификации в УрГУПС. Вместо того, чтобы добросовестно посвятить время учёбе, этот «специалист» устроил пьяный дебош в общежитии, причинил материальный ущерб университету и травмировался сам. Делайте выводы.

Я убеждён, что нигде и никогда не получится нормально выстроить и организовать производственный процесс, пока в коллективе не будет сформирован нормальный микроклимат. И все руководители должны это понимать.

– В настоящее время в Компании внедряется система единых корпоративных требований к персоналу. Что это за система и в чём состоит её цель?

– Да, действительно такая система существует. Основная её цель: разработка и внедрение единых объективных критериев оценки работников Компании. В соответствии с моделью выделены четыре блока: профессиональные компетенции; корпоративные компетенции; результативность и опыт работы; потенциал к развитию. Для каждого блока есть свои инструментарии оценки. Внедрение указанной модели позволит объективнее подходить к процессам подбора персонала, оценки и аттестации работников, формированию кадрового резерва, планированию развития (обучения) персонала.

В ближайшее время все четыре блока предполагается формализовать для последующей автоматизированной обработки в системе ЕКАСУТР (Единой корпоративной автоматизированной системе управления трудовыми ресурсами). По оценке вице-президента ОАО «РЖД» Дмитрия Шаханова, в холдинге тем самым создаётся система координат для более эффективного управления персоналом. Система позволяет свести к минимуму или совсем исключить субъективность (человеческий фактор) в подборе и расстановке кадров в любом филиале ОАО «РЖД» и в любом регионе.  Кроме того, такой единый подход позволит «синхронизировать» работу кадровых служб всех управлений дорог ОАО «РЖД» и оперативно перемещать как по горизонтали, так и по вертикали нужных специалистов из управленческого звена.

Это необходимо для исключения дублирования функций и решения задач управленцами на местах, чтобы можно было чётче согласовывать выполнение текущих и перспективных задач. При помощи этой системы будет создана понятная картина: кто, как и в какой последовательности должен решать тактические и стратегические задачи.  

– Известно, что со следующего года в Компании будут внедряться регламенты взаимодействия между входящими в социально-кадровый блок подразделениями.  Что это означает?

– Есть целевая модель по кадровым и социальным процессам, которая отвечает за организацию и оплату труда. На её базе и создаются эти регламенты, которые конкретно и достаточно детально определяют функции и ответственность подразделений социально-кадрового блока на всех уровнях управления. В условиях новой системы управления необходим переход к новым принципам и механизмам ведения бизнеса, включая сферу управления человеческим капиталом. Разрабатываемые регламенты как раз и призваны систематизировать этот процесс, сделать его максимально понятным и эффективным.

Справка
В 2013 году на выполнение обязательств Коллективного договора в регионе дороги было направлено 5,5 млрд рублей,из них 3 млрд на предоставление льгот и гарантий сверх определённых по законодательству РФ. Социальный пакет на одного работника в среднем составил 70,5 тыс. рублей.

На предоставление льгот и гарантий в сфере оплаты и нормирования труда выделено более 740 млн рублей, дополнительные выплаты получили более 25 тысяч человек. На оздоровление работников и членов их семей направлено более 100 млн рублей. В здравницах Компании своё здоровье поправили более 4500 человек.
Владимир Андреев

Элемент не найден!

Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
        1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30