21 ноября 2019 06:05
21 ноября 2019 06:05

Взгляд на реформу

В соотношении «плюсов» и «минусов» итогов реформирования лидируют «плюсы»

В 2014 году практически закончен многолетний процесс реформирования железнодорожного транспорта. Преобразования сопровождались трудностями, порой ошибками, было потрачено много сил и средств. Но оставить без внимания накопившиеся в отрасли за время существования МПС проблемы значило бы позволить структуре подойти к краю экономической и технологической пропасти. Наш собеседник – Виктор Коробов, заместитель начальника Северной дирекции инфраструктуры по экономике и финансам.

 

– Виктор Дмитриевич, много лет существовало МПС, которое называли «государством в государстве». На ваш взгляд, для чего нужно было реформироваться?

 

– Прежде чем ответить, необходимо сделать небольшой экскурс в историю. А вообще, для чего нужно было проводить данное мероприятие и нужно ли оно было? Однозначно нужно. Не буду освещать управленческие и методологические функции, которые несло на себе МПС, остановлюсь только на производственных и социальных проблемах, которые скопились к 2002 году на железных дорогах.

 

Первая – износ основных производственных фондов, прежде всего, подвижного состава и инфраструктуры, превысил все допустимые нормы. Нашу дорогу захлестнула волна аварий, крушений, сходов. Редкий день проходил без происшествий. И мы, к сожалению, в данных вопросах были далеко не одиноки.

 

Отрасль приобретала явно аварийный характер. Основной причиной случившегося явилось отсутствие необходимых ресурсов на модернизацию, реконструкцию и капитальный ремонт производственных фондов. У правительства Российской Федерации также не находилось средств на субсидирование МПС. Грузовые тарифы на перевозки были нагружены перекрёстным субсидированием убытков от пассажирских перевозок. Железнодорожный транспорт в рыночных условиях стал инвестиционно непривлекательным для частного бизнеса.

 

Вторая – заработная плата железнодорожников к тому времени скатилась с привычного 5-6 места во вторую десятку среди отраслей экономики России. В результате начался массовый отток квалифицированного персонала в другие отрасли. Доходило до того, что на Северной железной дороге работали локомотивные бригады с Северного Кавказа. Сложился огромный дефицит монтёров пути.

 

Итог: если собственник ( в данном случае государство) не может эффективно исполнять свои функции, необходим другой вид собственности.

 

 

 

– Вы сами принимали активное участие в проведении структурной реформы на Северной железной дороге. Что было самым сложным?

 

– Должен отметить, что реформирование отрасли начиналось не на ровном месте. В 2001 году было принято Постановление правительства Российской Федерации № 384, утверждена программа с поэтапным переходом к новой форме собственности. А самым сложным было изменить менталитет, и, как ни странно, не рядовых работников, а командного состава всех уровней. Это было естественно, так как реформу проводили люди, которые выросли и состоялись при старой системе управления. Со временем всё-таки большинство поняли, что другой альтернативы нет.

 

Одной из основных целей реформы был переход от горизонтальной модели управления (железная дорога) к созданию вертикально интегрированных филиалов. И вот здесь очень болезненным был процесс упразднения отделений дороги, поскольку отделения являлись важным связующим звеном между дорогой и линейными предприятиями. Да что греха таить, и мы вначале очень ревностно относились к выходу из состава дороги отраслевых служб в свои вертикали. Но это было только вначале. Затем пришло полное осознание, что по-другому быть не может.

 

Наряду с вертикально интегрированными дирекциями (ЦД, ЦТ, ЦСС) стали создаваться и дочерние зависимые общества (ФПГ, ЖТК, ФГК), что изменило статус ОАО «РЖД» – оно стало холдингом.

 

В настоящее время в структуру холдинга входит три основных бизнес-блока: транспортно-логистический, пассажирские перевозки и инфраструктура.

 

 

– Одновременно с перестройкой структуры появлялись и другие методы управления?

 

 

– Безусловно, прежде всего, выделю выход из состава железных дорог в 2009 году всех специалистов по бухгалтерскому учёту на свою вертикаль – «Желдоручёт». В регионе дорог начали функционировать общие центры обслуживания (ОЦОРы). Вначале мы были просто шокированы. Как так, бухгалтерии на предприятии не будет? Но жизнь подтвердила правильность принятого решения, потому что технические специалисты и руководители стали сами доводить положенную им работу до конца. Возросла ответственность, в результате выиграло производство.

 

Также необходимо отметить внедрение аутсорсинга, а точнее перевод на подрядное выполнение работ, которые напрямую не связаны с перевозочным процессом. Такие работы, как уборка помещений, ремонт зданий, помывка подвижного состава, обслуживание компрессорных установок и другие. Организация данной работы также проходила сложно. Прежде всего, против выступили профсоюзные организации, не всегда мы находили понимание и в ОАО «РЖД». Но реальность оказалось другой: наши люди остались на своих рабочих местах, только в другой организации. В результате повысился уровень производительности труда по дороге, что дало возможность увеличить заработную плату работникам ведущих профессий.

 

 

– Как вы оцениваете итоги реформирования?

 

– Положительные итоги появились уже в 2007 году. За счёт переоценки своих активов значительно возросли инвестиционные возможности компании, кроме этого пришли инвестиции от частного бизнеса, так как появился механизм возврата от вложенных средств. Практически отпала необходимость в приобретении грузовых вагонов. На дорогах появились локомотивы, принадлежащие другим собственникам. Все это дало возможность сократить износ транспортных средств, принадлежащих ОАО «РЖД», значительно укрепилась инфраструктура, в итоге повысился уровень безопасности движения поездов.

 

Существенно повысились рейтинги компании на мировом финансовом рынке, что дало возможность привлекать заемные средства под минимальные проценты. По размеру среднемесячной заработной платы в 2007 году железнодорожники вновь вернули себе пятое место среди отраслей экономики России.

 

К сожалению, с 2008 года проходящие негативные процессы в жизни нашей страны (кризисы, уменьшение объёмов производства, мировые цены на ресурсы, геополитическая обстановка) не дали до конца развиться новой структуре.

 

 

– На какие отрицательные моменты вы бы обратили внимание?

 

– С введением бюджетного управления всеми видами деятельности появилась очень большая зацентрализованность в управлении экономикой и финансами. Понимаю, что максимальная концентрация ресурсов даёт возможность более эффективно их использовать. Но, как отрицательный момент, утрачена былая заинтересованность трудовых коллективов в финансово-экономических результатах. Я всегда был сторонником хозяйственного расчёта цехов, околотков, бригад. Думая, что и при бюджетном управлении данный механизм возможен и его нужно возрождать.

 

В последнее время появилось очень много контролирующих органов. Производственные подразделения постоянно находятся в режиме проверок всех видов инспекций, «Желдорконтроля», других структур. На работу с ними отвлекаются большое количество работников в ущерб должностным обязанностям.

 

Нуждается в совершенствовании система материально-технического снабжения. Намного проще должна быть система конкурсных процедур и закупок.

 

Надеюсь, что со временем всё встанет на свои места.

 

 

– Как вы оцениваете роль Северной железной дороги в новой системе управления?

 

– Работа созданной структуры управления просто не смогла бы существовать без железной дороги. Прежде всего, это касается координации перевозочной деятельности, безопасности движения, единой кадровой и социальной политики, взаимодействия с субъектами Российской Федерации и ещё многих вопросов. Считаю совершенно правильным то, что в настоящее время права начальников железных дорог значительно расширены.

 

В заключение хотел бы отметить, что в интервью изложена моя личная точка зрения.

Ирина Лебедева

Элемент не найден!

Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
            1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28