09 августа 2020 05:17

09 августа 2020 05:17

Экономическое чудо по мировым инструкциям

Знаменитое японское экономическое чудо 40-50-х годов связано с внедрением американской системы менеджмента качества, которая стала основой всех современных производств. Успешно конкурировать на рынке международных перевозок Российские железные дороги смогут, только если будет принят во внимание мировой опыт в этой области. О том, что представляет собой система менеджмента качества и как она будет внедряться на магистрали, наш корреспондент беседует с заместителем директора по науке Красноярского института железнодорожного транспорта Игорем Лакиным.

Знаменитое японское экономическое чудо 40-50-х годов связано с внедрением американской системы менеджмента качества, которая стала основой всех современных производств. Успешно конкурировать на рынке международных перевозок Российские железные дороги смогут, только если будет принят во внимание мировой опыт в этой области. О том, что представляет собой система менеджмента качества и как она будет внедряться на магистрали,  наш корреспондент беседует с заместителем директора по науке Красноярского института железнодорожного транспорта, доктором технических наук, профессором Игорем Лакиным.

 

- Игорь Капитонович, насколько успешно мировые стандарты управления качеством могут быть применены в России?

 

- В мировой практике применяется ИСО 9000 - это серия стандартов, на базе которых  создаются современные системы, качественные инструкции. В нашей стране, к сожалению, основная проблема заключается не столько в отсутствии хороших инструкций, сколько в том, что их не всегда выполняют. 

 

Почему инструкции не соблюдаются как должно? Причин много. В принятой ОАО «РЖД» концепции системы менеджмента качества проанализированы внешние негативные тенденции и достаточно честно названы внутренние проблемы отрасли. Несовершенство механизмов принятия управленческих решений. Отсутствие чёткого разделения границ полномочий. Фрагментарность деятельности по управлению качеством. Использование устаревших технических средств и регламентов. Непродуманная система мотивации труда. 

 

Важный фактор, снижающий качество - перегруженность работников. Весь мировой опыт говорит за то, что специалист нормально работает, если загружен где-то на 70 процентов от максимума. В действительности, если машинист будет выполнять все инструкции при въезде на станцию, его загрузка будет доходить до 200 процентов. И если что-то происходит в горловине станции, то у него при существующих инструкциях просто нет возможности принять грамотное решение. В среднем показатель загруженности у машинистов составляет примерно 120 процентов.

- Откуда такая цифра?

 

- Психологи Всероссийского научно-исследовательского института гигиены труда на железнодорожном транспорте проводили специальные исследования. Анкетировали машинистов и диспетчеров станций.

Многие проблемы, связанные с качеством, закреплены у нас на уровне языка. «Not recommended» - «не рекомендуется» - эта по-английски вежливая форма строгого запрета у нас воспринимается совершенно иначе: не рекомендуется - значит, не желательно, но можно!

Другая интересная фраза: «Лучше до». А после? Что же за таинство происходит в банке с тушёнкой в ночь, когда кончается срок её годности? Наш человек понимает «лучше до», как «но можно и позже». Приходится констатировать, что в России существует тотальное неуважение к запретительным документам.

- И на железных дорогах в том числе?

 

- Наша проблема - устаревшие, некачественные инструкции. Они должны быть прописаны жёстко. Например, на красный свет ехать нельзя! В реальности основные железнодорожные нормативные документы состоят из сплошных «дыр»: строго запрещено, но в особых случаях можно.

Если инструкцию выгодно нарушить, то её следует нарушить. Мне приходилось видеть в кабинетах главных инженеров дорог такую надпись: «Никакая инструкция не может учесть всех ситуаций, поэтому инженер должен действовать по своему усмотрению».

Красивый лозунг, но если мы посмотрим, как действует весь цивилизованный мир, то обнаружим, что результат от точного следования инструкции - лучше. Да, недостатки в этом случае тоже есть. На эту тему снимают фильмы и рассказывают анекдоты. Но факт остаётся фактом: результативность выше.

-  Расскажите об опыте зарубежных дорог, где система менеджмента качества внедрена и работает с наибольшей эффективностью. Можем ли мы использовать такой  опыт или нам нужен свой путь?

 

- Самыми безопасными в мире считаются немецкие и японские железные дороги. Но Германия и Япония - это две особые страны, чей опыт очень тяжело учитывать. Германия  - страна, где очень жёстко работают по инструкциям. Однажды во время официального визита в Германию заместитель министра транспорта России спросил у немецких железнодорожников, каким образом ведётся расследование браков в работе. Представитель немецкой стороны ответил, что они берут все инструкции, опрашивают всех причастных и смотрят, как могла возникнуть ситуация появления брака. После чего исправляют инструкцию, обучают персонал и работают дальше. «А как вы контролируете выполнение инструкций?» - поинтересовался русский гость. Ему пришлось повторить свой вопрос трижды, но немец так и не понял смысла. В Германии не может быть и речи о том, чтобы не выполнить инструкцию.

- То есть, нужно делать поправку на национальный темперамент, на менталитет?

 

-  Немецкий опыт для нашей страны не применим именно в силу ментальных различий. Японский - подходит больше. У них работа рассматривается как вторая семья. Внедрение технологий американских учёных Эдварда Деминга и Джозефа Джурана в области создания «кружков качества» привело к тому, что механизмы работы японской экономики принципиально отличаются от других, принятых в мировой практике. Вопреки философии Тейлора (прославившегося фразой о «выжимании пота»), которая в конечном итоге сводится к наличию стандартов, японцы объявили, что стандарт - это плохо, это остановка в развитии.

 

Но хорошо лозунг провозгласить, а как реализовать идею постоянного динамического развития или так называемой «велосипедной политики»? Чем велосипед замечателен? Если ты остановился, он упадёт - всё время нужно двигаться вперёд.

Японцы создали уникальную нормативную базу, которая позволяла работникам на всех предприятиях менять технологию с помощью «кружков качества». Если в России какой-то рационализатор что-то придумал, он в лучшем случае имеет право провести эксперимент, потом отдать наверх, там рассмотрят, откорректируют стандарт и спустят ему в виде инструкции. При этом процесс может затянуться на годы.

 

В японской экономике разрешено постоянно менять стандарты. Это целая идеология. Правда, я считаю, что сам термин не очень удачно переведён на русский язык. Слово «кружок» у нас ассоциируется с кройкой и шитьём или художественной самодеятельностью. Но по замыслу «кружки качества» - одно из очень важных направлений. Это то, что позволяет постоянно совершенствовать всю систему.

- И как эту идеологию можно привить на отечественную почву?

 

- Если почитать труды Джурана, созданные в 40-х годах прошлого века, и посмотреть, с чем они боролись, то мы вплотную подойдём к проблеме, которая есть у нас на железных дорогах. Речь идёт о волевых решениях, административно-командной системе. Новая идеология, когда все отвечают за всё и работают, как одна семья, и стала основой японского экономического чуда.

Особенность русского национального подхода к менеджменту качества - это безразличие к нормативным документам, ментально равнодушное отношение к запретам, работа «по понятиям», а не по инструкциям и исторически сложившиеся «неуставные» отношения между руководителем и исполнителем. Нужно, прежде всего, наводить порядок с контролем технологической дисциплины.

- Но здесь, вероятно, возникнет много трудностей, причём самого различного характера: и связанных с «человеческим фактором», и системных?

 

- Если мы начнём внедрять систему менеджмента качества, у нас должно резко возрасти количество информации о плохой работе. И только потом за счёт проведения конкретных мероприятий ситуация улучшится. Сейчас на Куйбышевской и Октябрьской железных дорогах говорят о том, что система качества там почти внедрена. Если это так, то показатели в определённый момент должны были существенно снизиться, - по расчётам специалистов, процентов на 30. По этому скачку можно очень точно определить эффективность применения СМК. Если резкого снижения не произошло, значит, и внедрение не состоялось.

 

Главный упор в пилотных зонах был сделан на документирование. А оно не является основой. Пентагон качества - это мотивация труда, обучение, работа с поставщиками, с заказчиками и только пятый пункт - документирование. Необходимы специальные разработки, учитывающие отечественную специфику. Таких разработок нет, поэтому мы взяли смелость утверждать, что пока внедрять... в общем-то нечего. Нужно вернуться к опыту классиков.

 

Если обратиться к трудам Фредерика Тейлора и Вальтера Шухарта, мы сейчас находимся на том этапе, который развитые страны уже прошли. Шухарт настаивал на том, что статистические методы должны стать неотъемлемой частью производственного процесса. Что и было сделано. Появился термин «статистическое управление». У нас в этом отношении не особый путь развития. Мы просто ещё не дошли до этого этапа.

Чтобы изменилась качественно ситуация, нужны объективные статистические данные. А мы не используем статистических методов в работе по безопасности.

 

При внедрении СМК должна быть принята на вооружение философия ухода от тотального контроля. У немцев есть такая разработка - 17 причин, по которым не нужно контролировать. Если система разработана плохо, значит, её нужно менять, а не заставлять работников выполнять невыполнимое. У человека должны быть такие условия, чтобы ему было выгодно работать качественно.

Мы провели исследование в депо и спросили «локомотивщиков», что надо изменить, чтобы повысить качество. Народ сказал, что прежде всего необходимо менять организацию снабжения. На втором месте по популярности оказался такой ответ: «Я хочу знать чётко, за что отвечаю». И только на третьем месте (!) предложение повысить зарплату. А спросите, например, у тех же учителей, что нужно, чтобы повысить качество. Они ответят хором - увеличить зарплату!

 

Деминг формулирует четыре смертельные болезни для любого предприятия. Это отсутствие постоянства цели, погоня за сиюминутной выгодой, бессмысленная ротация управляющих кадров, использование только количественных критериев для оценки деятельности. Если все эти принципы будут учтены, внедрение системы менеджмента качества перестанет быть просто лозунгом.

- Расскажите о том, как внедряется СМК на Красноярской дороге?

 

- Проанализировав все эти проблемы, мы решили сосредоточить свои усилия на двух направлениях, которые не отражены в программах других пилотных зон: это мотивация труда и дистанционное обучение, прежде всего, по вопросам безопасности и охраны труда. На конференции Красноярской железной дороги в прошлом году была принята концепция внедрения СМК. 2007 год приказом начальника дороги объявлен годом качества. Разработан календарный план. Эксперимент проводится на базе Иланского локомотивного депо. Существовавшая ранее система оплаты труда делала всё, чтобы работнику было не выгодно работать. При наличии нарядов отсутствовала нарядная система. У нас появилась идея, которую мы условно обозначили «Без рубля - ни шага». Она поможет создать новую систему мотивации. В этом году мы должны внедрить её применительно к ремонту электровозов ЭП 1.

На ассамблее начальников железных дорог планируем доложить о результатах.

Мария Кузнецова
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
            1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30