18 августа 2019 22:39
фото: Илья Матушкин/пресс-служба КрасЖД

Ключи для персонального развития

На Красноярской железной дороге внедряется актуализированная модель корпоративных компетенций

Обновлённая модель корпоративных компетенций была утверждена в мае на правлении ОАО «РЖД». Этому событию предшествовала масштабная работа. Более 1600 сотрудников – от президента правления и топ-менеджмента компании до руководителей дорог-филиалов, региональных дирекций, ключевых специалистов и рабочих – приняли участие в исследованиях и онлайн-опросах. Итогом стало формирование актуальной модели компетенций для всего персонала нашей компании, которая учитывает вызовы времени, внешние и внутренние факторы и перспективы развития холдинга. Какие возможности для железнодорожников она открывает и как будет встроена в систему управления персоналом на полигоне железной дороги – рассказывает Олег Злотников, заместитель начальника дороги по кадрам и социальным вопросам.
– Олег Викторович, с чем связаны принятые изменения?

– В компании и на Красноярской магистрали в частности вся система управления персоналом строится в соответствии с Едиными корпоративными требованиями ОАО «РЖД» (ЕКТ). А корпоративные компетенции – один из четырёх «китов» ЕКТ.

Любая модель через определённый период должна обновляться. С момента принятия формулы «5К+Л», которую мы использовали до сих пор, многое изменилось. Мы видим, как быстро внедряются в нашу жизнь инновационные технологии, как динамично идёт цифровизация. Принимаем в расчёт, как влияют на перевозки глобализация, экономические и политические реалии в мире, в стране, в регионах присутствия дороги. Внутренняя среда компании, её культура должны оперативно отвечать на эти вызовы. А значит, со всей очевидностью меняются и требования к персоналу, причём на всех уровнях. Когда корпоративные компетенции ориентированы на тенденции рынка и тесно увязаны с долгосрочной стратегией развития холдинга «РЖД», когда у сотрудников эти компетенции «прокачаны», наша общая работа становится намного эффективнее. Речь идёт об объективных требованиях, на которых базируется вся работа с персоналом, в том числе назначение руководителей на должности и формирование кадрового резерва.

– Какие пожелания высказали железнодорожники, участвовавшие в проведённых за этот период исследованиях?

– Согласно опросам, многие говорят о дефиците развивающей обратной связи. Для людей, которые работают в компании, на дороге очень важно, чтобы их интересы учитывали. К сожалению, принцип «ставить человека на первое место» не всегда соблюдается. Это не лучшим образом сказывается на социально-психологическом климате в трудовых коллективах, на продуктивности производственных процессов, отдельных работников и целых команд.

С другой стороны, повышаются требования к деловым и управленческим качествам персонала. В тренде способность к саморазвитию, умение сотрудничать в интересах дела в широком смысле этого слова: с коллегами, руководством, смежниками, клиентами-грузоотправителями, пассажирами, властями муниципалитетов и регионов, где действуют предприятия и структурные подразделения. А внутренняя культура – двигатель подобных процессов, поэтому потребовались изменения, которые сейчас внесены в корпоративные компетенции.

– Какое определение вы дадите этому понятию?

– Корпоративные компетенции – это совокупность знаний, умений и навыков, деловых и личностных качеств, а также мотивов поведения человека, которые требуются для успешного решения задач на рабочих местах. На каждом рабочем месте в компании! Именно поэтому разработка подобной модели сложна, ведь она должна определять универсальные подходы для каждого конкретного человека в его определённой занятости на любой из железных дорог.

Работа над проектом была разделена на 5 этапов и стартовала в мае прошлого года. На первом изучались все необходимые источники. Был проведён анализ стратегических документов ОАО «РЖД», соответствующего опыта других компаний, эффективно действующих на российском рынке. На этом же этапе состоялись структурированные интервью с топ-менеджментом ОАО «РЖД».

Затем, на втором этапе, проводились опросы более чем 1600 сотрудников во всех регионах России. В них были вовлечены руководители всех уровней, специалисты и рабочие. В том числе на Красноярской железной дороге участниками исследования стали 20 руководителей функциональных филиалов полигона.

На третьем этапе по итогам исследования было выделено 28 монокомпетенций. После отбора и укрупнения однородных и взаимосвязанных требований оставили 8 итоговых, то есть фактически сформировали новую модель.

На четвёртом этапе предложенная модель была принята на заседании правления ОАО «РЖД».

И наконец, на пятом этапе, до конца 2019 года актуальная модель корпоративных компетенций будет уже внедрена.

– Какие восемь компетенций вошли в новую модель?

– Можно сказать, что новая модель разделена на три смысловых блока. Первый блок отвечает на вопрос «На что должен быть ориентирован сотрудник?». Второй блок соответственно отвечает на вопрос «Что он должен обеспечивать на своём рабочем месте?», и заключительный блок задаёт сотруднику вопрос «Чем он должен обладать для эффективного решения производственных задач?».

Таким образом, ключевых изменений по сравнению с предыдущей моделью несколько. Лидерство интегрировано в три компетенции: развитие и забота о сотрудниках, эффективная коммуникация и инновативность. Причём инновативность направлена в первую очередь на успешную реализацию цифровых проектов компании.

Обеспечение безопасности оценивается через организацию рабочего процесса как соблюдение инструкций и стандартов, а также через оценку профессиональных компетенций.

И две компетенции новые: эффективная коммуникация, а также развитие и забота о сотрудниках.

Забота о сотрудниках – это как раз и есть удовлетворение потребности в этической составляющей корпоративной культуры, подтверждении ценности человека на своём месте. Мировой опыт доказывает эффективность такого подхода. В Японии, о послевоенном экономическом рывке которой принято говорить почти как о чуде, принят особый корпоративный менеджмент. Для классической модели управления по-японски характерно создание своеобразной внутрикорпоративной «семьи». Люди – главный фактор развития, актив, который стоит того, чтобы о нём заботиться.

– И как каждая из компетенций работает на различных уровнях в компании, для каждого работника на его месте?

– Давайте рассмотрим это на примере комплексного мышления. Для рабочих и специалистов речь идёт об аналитическом мышлении. Одна из важных профессий на дороге – составитель поездов. Как он на своём уровне может проявить эту компетенцию? Это понятно: он обеспечивает корректное, точное понимание и выполнение инструкций и поставленных задач с учётом реальных рабочих условий. Проводит оперативный анализ плана маневровых работ и выполняет ключевые операции по сцепке и расцепке вагонов.

На следующих уровнях – операционном и тактическом – требования, естественно, выше. Так, начальник станции уже должен обладать системным мышлением. Он организовывает работу своего предприятия, команды во взаимодействии со смежными подразделениями, грузоотправителями, пассажирами и даже координирует некоторые решения с местными властями – всё это для наиболее эффективного выполнения поездной и грузовой работы в соответствии с оперативным планом.

На стратегическом уровне требуется формирование стратегического видения на основе оценки различных сценариев развития событий в долгосрочной перспективе. Стратегическое мышление – необходимая компетенция для начальника любой дирекции. Ведь он планирует ключевые показатели на долгосрочную перспективу с учётом прогноза развития филиала и холдинга.

– Как уровень компетенций будут оценивать работники кадрового блока? И здесь, пожалуй, мы подошли к самому интересному: какие перемены в связи с этим ждут железнодорожников, к чему готовиться?

– Инструменты будут применяться различные. Для работников, специалистов и кандидатов в кадровый резерв мы будем использовать набор тестов и опросников. Такая оценка нужна в первую очередь самому работнику, ведь он с её помощью лучше видит свои перспективы. И получает рекомендации от специалистов по развитию: какой карьерный трек для него необходим, чтобы раскрыться по максимуму, реализовать свой потенциал, добиться успеха и принести пользу всей команде. А для компании важно понимать, кого, чему и с какой целью стоит учить, затрачивая на это немалые средства.

Для операционного, тактического и стратегического уровней применяется такая методика, как ассесмент-центр. Это комплексная оценка персонала, ориентированная на выявление реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также раскрытие потенциальных возможностей.

Сейчас активно разворачивается информационная компания, цель которой – донести до каждого железнодорожника эту важную информацию, ответить на все возникающие вопросы. Методическую поддержку сотрудникам кадрового блока обеспечивает центр оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики Красноярской железной дороги (ДЦОМП).

В Абаканском регионе дороги на прошлой неделе специалисты ДЦОМП уже провели семинар-тренинг по содержанию и структуре новой модели корпоративных компетенций.

А на вопрос, что ждёт железнодорожников, отвечу так: ключи для развития, достижения успеха в ваших руках.

Актуализированная модель корпоративных компетенций – высокий трамплин профессионального и личного роста для каждого работника. А результат должен быть общим: повышение эффективности работы компании.

Справка "КЖ"
Модель корпоративных компетенций — это набор именно тех управленческих навыков, умений и знаний, которые необходимы работникам для эффективного решения поставленных задач в условиях конкретной организации.

Модель даёт возможность видеть у сотрудников и руководителей сильные стороны и зоны развития, оценивать их управленческий потенциал, выявлять тех, кто готов к повышению в должности.

В конечном счёте, именно модель компетенций лежит в основе формирования кадрового резерва, системы назначений, а также программ обучения. Обновление модели корпоративных компетенций позволяет задать новые стандарты работы для персонала. У сотрудников должны появиться новые ориентиры, людям нужно понимать, что требуется от них в новых условиях.

Первоочередные шаги по внедрению новой модели будут направлены на актуализацию инструментов и методики оценки корпоративных компетенций для всех категорий персонала. Предстоит большая работа, включая обновление нормативной базы и программ обучения, а также проведение информационно-разъяснительной работы.
Мария Кузнецова
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31