05 августа 2020 12:57

05 августа 2020 12:57

фото: Владимир Литвинов

Векторы корпоративной мотивации

На совещании с работниками блока управления трудовыми ресурсами структурных подразделений Красноярской дирекции инфраструктуры  был проведён обучающий семинар о текущих и перспективных  направлениях работы, задаваемых Департаментом по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД».
Алексей Иванов, начальник отдела организации и оплаты труда Красноярской железной дороги

Алексей Иванов,
начальник отдела организации и оплаты труда
Красноярской железной дороги


– Алексей Геннадиевич, чем вызвана тематика вашего семинара?

– В этом году мы отступили от привычного анализа допускаемых структурными подразделениями ошибок в применении нормативных документов в области организации, оплаты и мотивации труда. И решили сосредоточить внимание специалистов по управлению трудовыми ресурсами на перспективных задачах, выполнить своего рода настройку ориентиров.

Наш отдел призван проводить единую политику ОАО «РЖД» в области организации, нормирования, оплаты и мотивации труда, которая, в свою очередь, формируется Департаментом по организации, оплате и мотивации труда. Задачи, решаемые сегодня Департаментом, в чём-то те же, с другой стороны они уточняются, дополняются и трансформируются сообразно требованиям времени, появляются новые. Конечно, соответствующие этим задачам нормативные документы доводятся до структурных подразделений. Тем не менее, с линейного уровня не всегда понятно, из какой проблематики вырос тот или иной документ. Поэтому в своём выступлении я посчитал необходимым дать более обширную картину происходящего в компании, разъяснить контекст, смысл и логику построения этих направлений, тем самым повысить мотивированность наших специалистов с точки зрения понимания целей движения. А для корректировки ошибок текущей работы у нас со структурными подразделениями есть и другие средства и формы взаимодействия.

– Расскажите, с чем связаны такие изменения задач, и в чём они состоят?

– Например, традиционная задача мониторинга рынка труда с точки зрения нашей конкурентоспособности как работодателя, расширена до мониторинга векторов развития экономики РФ и производственных процессов внутри компании с последующим созданием новых профессий.

Здесь есть традиционная сторона вопроса – это выявление факторов риска по уровню заработной платы на региональных рынках труда и реализация механизма установления зональных надбавок с целью удержания наших или привлечения новых высококвалифицированных работников. В наших основных регионах расположения дороги, Красноярском крае и Республике Хакасия, зарплата железнодорожников выше средней заработной платы по субъекту РФ в 1,36 и 1,63 раза соответственно. Это позволяет нам занимать лидирующие позиции в рейтинге основных отраслей экономики (при среднесетевом соотношении 1,26).

Новое в этой задаче вызвано тем, что активно формируются запросы на новые профессии, как во внешней среде, так и в результате совершенствования собственных процессов. Цифровая экономика и развитие технологий требуют более точных и в то же время универсальных наименований профессий, соответствующих современной терминологии. Например, в корпоративной системе оплаты труда уже появились специалист по логистике, специалист по закупкам, эксперт. С другой стороны, разработаны объединённые профессии – монтёр и бригадир по обслуживанию и ремонту устройств железнодорожной инфраструктуры.

Есть мнение, что в будущем на железнодорожном транспорте появится, например, профессия «оператор беспилотных летательных аппаратов» для диагностики элементов инфраструктуры. Новизна в том, что наша конкурентоспособность как работодателя зависит от понимания – какие специалисты с какими компетенциями появятся на транспорте через 5–10 лет, для того, чтобы образовательные учреждения могли работать на опережение и готовить программы обучения.

– Система профессиональных стандартов каким-то образом связана с этой работой?

– Все направления нашей работы тесно взаимосвязаны. На семинаре мы уделили внимание причинам и экономическим предпосылкам создания в России национальной системы квалификаций. В частности, наиболее важной для нас её части – созданию профессиональных стандартов с постепенной отменой квалификационных справочников. Речь идёт о замене устаревшей нормативной базы более удобным и универсальным инструментом для определения квалификационного минимума. Главный вызов для нас здесь – это преодолеть нехватку профессиональных кадров, которая возникла как вследствие «демографической ямы» 90-х годов, так и особенностей системы образования тех лет, готовившей в основном специалистов гуманитарных направлений.

На текущий момент в ОАО «РЖД» уже разработано 74 специфичных для железнодорожного транспорта профессиональных стандарта, охватывающих более 620 тысяч человек (около 70% от численности работников холдинга) по 162 наименованиям профессий и должностей. Такое соотношение возникает потому, что наименование профстандарта не равно названию должности. Профессиональный стандарт определяет не должности и профессии, а область деятельности, поэтому является универсальным. Наши специалисты структурных подразделений принимают непосредственное участие в разработке профстандартов, организуя анкетирование по разработанным проектам с целью уточнения их элементов: перечня трудовых функций, трудовых действий, перечня знаний и умений.

В свою очередь, внедрение нового подхода к определению степени квалификации работника потребует серьёзных решений по трансформации корпоративной системы оплаты труда: действующие квалификационные разряды по оплате труда не соответствуют новым квалификационным уровням. Здесь же находятся и сложности с правильным (справедливым) определением диапазона должностных окладов для вновь вводимых должностей. Это задача на перспективу. Скажу лишь, что в основу создания новой системы оплаты труда ляжет выстроенная процессная модель.

– Что нового в такой консервативной области, как нормирование труда?

– Именно в этой области цифровые технологии открывают широкие возможности развития этого направления. Внедрена видеосъёмка трудовых процессов. Она позволяет повысить точность замеров, получить возможность многократного просмотра материала, улучшить качество его обработки.

Отдел организации и оплаты труда дороги в следующем месяце получит первый комплект видеооборудования, действие которого мы планируем попробовать в одном из подразделений инфраструктурного комплекса. Будущее технологии за «машинным зрением»: автоматическим распознаванием выполняемых операций.

В целом работа департамента совместно с Центром организации труда и проектирования экономических нормативов направлена на расширение нормирования труда, дальнейшее совершенствование автоматического расчета и планирования трудовых ресурсов.

Здесь необходимо сказать следующее. Исторически сложилось, что на Красноярской железной дороге в составе нашего отдела отсутствует лаборатория методов и нормирования труда. Мы нисколько не теряли в конечном результате, пользуясь готовыми нормами труда, но с точки зрения совершенствования исследовательской функции, развития компетенций наших специалистов, мы все эти годы безнадёжно отставали. Сейчас в компании принято решение о создании на базе этих лабораторий Центров повышения эффективности труда персонала. Главная идея создания центров – это образование на полигоне дороги независимого органа, который бы включал в себя экспертов по организации и нормированию труда и технологов построения производственных процессов. Смысл и значение нового подразделения расширено и отвечает потребности времени в поиске путей повышения производительности труда: ревизия производственных процессов, отмена действующих административных барьеров, проектирование технологических операций заново. Мы не можем оставаться в стороне от этого процесса и ставим перед собой задачу создания на Красноярской железной дороге самостоятельного Центра повышения эффективности труда персонала. Необходимые ресурсы для осуществления этой цели у нас есть.

– Алексей Геннадиевич, в компании принято решение об объединении на дорогах отделов и служб организации и оплаты труда и организационно-штатных отделов. Для какой цели?

– Это логическое продолжение процесса перевода организационно-штатного управления из состава Департамента экономики в состав Департамента по организации, оплате и мотивации труда. И это решение также соответствует времени. В быстро меняющемся мире меняется и сам человек, и его отношение к рынку труда. Молодые работники хотят приходить в открытую, современную компанию, где работа интересна и осмысленна. В такой организации как наша, с таким обширным географическим присутствием, сложной многоуровневой организационной структурой и разнообразием видов деятельности эффективное управление без применения принципов организационного дизайна невозможно. Компания должна быть гибкой, инновационной, технологичной и развивать свой главный ресурс – сотрудников. Несбалансированные организационные структуры и системы управления в большинстве случаев вынуждают даже высококвалифицированных и мотивированных сотрудников действовать непродуктивно.
Перед организационно-штатным управлением поставлена задача проанализировать существующую организационную структуру управления, проработать индикаторы её эффективности, понять, по каким параметрам оценивать, как рассчитывать оптимальное количество руководящего состава, чтобы не создавать лишние управленческие звенья.

Совместно с организационно-штатными отделами дорог проводится большая работа по определению критериев оценки эффективности организационных структур, чтобы определить правила игры, границы допустимых отклонений. Имея представление об этом, можно рассматривать вопрос об установлении эффективного и достаточного баланса полномочий и ответственности. Это даст возможность делегировать в дальнейшем часть полномочий филиалам и региональным дирекциям по реализации структурных преобразований. Баланс полномочий и ответственности позволит руководителю самостоятельно принимать отдельные решения по организационной настройке эффективной работы своего коллектива.

В перспективе планируется использовать для моделирования организационной структуры ЕКАСУТР, а далее предполагается ещё и возможность машинного обучения, чтобы система сама могла предлагать наиболее оптимальные варианты организационно-штатных изменений. Это позволит типизировать процессы по управлению изменениями, повысить уровень автоматизации и степень объективности при принятии решений, сократить затраты времени на транзакционные и рутинные функции.

– Что ещё делается департаментом и дорогой для повышения эффективности использования человеческого капитала?

– Изданы рекомендации по установлению режима гибкого рабочего времени и дистанционной работы. Новое поколение работников характеризуется не только стремлением к интересной и разнообразной работе, но и ревностным отношением к балансу работы и личного времени. Гибкие режимы рабочего времени для сотрудников – современная тенденция во многих компаниях. Там, где работа не является оперативной, при правильной организации труда вполне можно ввести гибкие графики. Это повышает мотивацию сотрудников, делает работу на дороге более привлекательной для внешних соискателей. Все изменения производятся в рамках установленной нормы рабочего времени. Например, работник может быть заинтересован в таком графике при наличии малолетних детей, или если совмещает работу с обучением в образовательном учреждении. Такой график может быть востребован, к примеру, для тех, кто ежедневно начинает рабочий день раньше установленного часа для подготовки руководителю справок и отчётов за прошедшие сутки (техник, инженер), а также для тех, кто имеет циклически повторяющуюся загрузку в течение месяца (бухгалтер). При применении гибких форм рабочего времени на первый план выходят вопросы корпоративной культуры, умение наладить коммуникацию работодателя и работника. Когда сотрудник получит возможность сам контролировать своё рабочее время, то и отдача от него будет больше, потому что повышается степень ответственности.

Другой важный документ, потребность в котором нарастала долгое время, касается организации работы вахтовым методом. У него есть недостатки, и главный из них – затратность, даже по отношению к командировкам. При этой форме организации труда необходимо обеспечить вторую смену, организовать и оплатить доставку работников и много другое. Тем не менее, метод узаконен и вполне может быть востребован в перспективе после запуска в границах Красноярской железной дороги ветки Кызыл – Курагино.

В системе мотивации наш департамент ведёт большую работу по разработке мотивационной модели ОАО «РЖД». Идея состоит в том, чтобы создать автоматизированную систему интеллектуального анализа и подбора показателей премирования: оптимального списка показателей, направленных на выполнение ключевых показателей деятельности организации. Создание такой цифровой платформы позволит сделать систему материального стимулирования более прогнозируемой и в части затрат, и в части ожидаемых результатов.

Беседовала Арина Чепура

Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
          1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30