11 июля 2020 23:37

11 июля 2020 23:37

фото: Глеб Хрусталёв

В основе – человеческий капитал

На Приволжской железной дороге внедряются передовые методы работы с персоналом

В минувшее воскресенье, 24 мая, в России отмечался День кадрового работника. Наше сегодняшнее интервью – об актуальных задачах, стоящих перед представителями данной профессии, и трендах, наметившихся в этой сфере.
вторник интервью.jpg Мария Ворона, начальник службы управления персоналом Приволжской железной дороги


– Мария Александровна, что сегодня представляет собой коллектив службы НОК Приволжской железной дороги?

– Численность службы управления персоналом Приволжской магистрали – 22 человека, всего же на предприятиях полигона дороги работой с кадрами занимаются 310 человек. Это при том, что в данный момент на Приволжской 30 259 человек, в том числе 12 461 в возрасте до 35 лет. Из этих цифр очевиден тот объём работы, который выполняют кадровики. Успех деятельности любого предприятия, его конкурентоспособность во многом определяются уровнем квалификации сотрудников, компетентностью и сплочённостью коллектива. Персонал – это интеллектуальный капитал компании.

– Сейчас происходит переход от классического понимания кадровика к HRам. В чём ключевые отличия между ними?

– Англоязычное сокращение HR обозначает Human Resources, в переводе на русский язык – человеческие ресурсы. Проще говоря, HR в первую очередь работает с людьми, а не с документами, как кадровики. Принципиальная разница между ними в том, что последние выполняют прямые распоряжения руководства, операционную работу, например, оформление больничных листов, отпусков и прочего. HR же непосредственно участвует в принятии решений и их реализации. При этом он задействован в создании стратегии развития компании и может напрямую влиять на неё.

– Какие тренды в HR-сфере наметились в последнее время?

– Если раньше работа с персоналом воспринималась в первую очередь как делопроизводство, то сейчас представители кадрового блока выступают в качестве бизнес-партнёров. При переходе на новую модель необходимо определить зоны развития для специалистов по кадрам, создать условия для освоения компетенций, которых у них не было ранее.

Ещё одно актуальное направление – внедрение цифровых технологий. Использование в ежедневной деятельности электронных сервисов повышает скорость принятия решений и их эффективность.

Много внимания уделяется работе с представителями разных возрастных групп. Так, для поколений Y и Z важен гибкий рабочий график, возможность участия в проектных командах. Для старшего поколения актуально освоение навыков работы с современным электронным оборудованием, пользования цифровыми сервисами.

Мы рассчитываем, что к 2025 году в компании в равной мере будут представлены все три поколения работников – X, Y и Z. У каждого из них своя мотивация. Поколению Z, например, больше важно нематериальное стимулирование, открытость, рейтинговые оценки, внимание со стороны руководства, похвала. Для поколения X, которое славится своим трудоголизмом, на первый план выходит возможность карьерного роста. Поколение Y интересуется проектной деятельностью, поэтому работников данной возрастной категории мы стараемся обеспечить занятиями в этом направлении.

Вклад в развитие HR-блока даёт результаты. Так, по итогам 2019 года в рейтинге ЦКАДР Приволжская дорога заняла 1-е место на сети.

– В наше время требуется постоянно обновлять свои профессиональные знания. Какие инструменты применяются для обучения приволжан?

– Внедрение на железных дорогах новой техники и технологий требует соответствующей квалификации, знаний, умений и навыков персонала. В связи с этим задачи эффективного обучения и повышения квалификации для работников весьма актуальны. В компании разработана и утверждена «Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД». Её цель – создание целостной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, основанной на компетентностном подходе. Для этого развивается сотрудничество с университетскими комплексами железнодорожного транспорта, другими ведущими российскими образовательными учреждениями. Налажена работа по организации обучения и повышению квалификации персонала на базе учебных центров.

На станции Кокурино организован учеб­но-тренировочный полигон. Как показала практика, только за один день тренировки рост успешности выполнения учебного задания по всем профессиям составляет в среднем 23%. Тренировки на полигоне снижают риски ошибок персонала как в типовых условиях, так и в нестандартных ситуациях.

Важная роль отводится дополнительному корпоративному бизнес-образованию. Ключевой элемент его системы – Корпоративный университет ОАО «РЖД». Обучение осуществляется по целевым программам, направленным на повышение уровня управленческой эффективности руководителей компании, принимающих решения по значимым стратегическим вопросам деятельности холдинга. Программы включают в себя широкий спектр дисциплин в области управления. Они разработаны с учётом специфики деятельности и текущих задач. Сегодня наиболее актуальны такие программы, как «Корпоративная культура в холдинге «РЖД», «Лидерство как стиль руководства», «Технологический аудит для руководителей», «Бережливое производство».

– В прошлом году была утверждена обновлённая модель корпоративных компетенций. Как она зарекомендовала себя на практике?

– По статистике, только 15% компетенций человек приобретает в университете, остальные 85% – на предприятии. Корпоративные компетенции – это одна из ценностей компании. Их оценка позволяет определить уровень знаний и навыков сотрудников, выстраивать систему обучения и развития персонала, формировать и повышать эффективность кадрового резерва, а также способствует объективности принятия управленческих решений при подборе и расстановке персонала.

Сегодня в условиях быстро меняющегося цифрового общества компания должна оперативно реагировать на вызовы времени. Модель корпоративных компетенций, которую предложил холдинг, – результат пересмотра знаний, умений, навыков персонала с учётов современных реалий, в которых мы оказались.

В новой модели восемь компетенций. Они сгруппированы в три блока: «Ориентирован», «Обеспечивает», «Обладает». Первый из них подразумевает направленность на ключевые цели компании. В него входят «Инновативность», «Клиентоориентированность» и «Ответственность за результат». Второй – то, что необходимо для достижения стратегических целей: «Организация рабочего процесса», «Командная работа и взаимовыручка», «Развитие и забота о сотрудниках». Третий – это качества и навыки, которыми должен обладать работник для достижения поставленных задач: «Комплексное мышление» и «Эффективная коммуникация». Если говорить о модели в целом, её можно охарактеризовать как комплекс soft-skills, или мягких навыков. Ключевыми являются коммуникативные способности и уровень развития эмоционального интеллекта.

Применение данной модели позволяет нам получить работников, готовых к изменениям, предлагающих и реализующих новые проекты, умеющих вести за собой команду, налаживать контакты с внешними партнёрами и внутренними клиентами. Дорожный центр оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики начал проводить ассессмент-центр для руководителей среднего звена по новой методике, которая предполагает акцент именно на недавно введённых компетенциях. Опросники и тесты для специалистов и рабочих теперь также направлены на оценку этих компетенций. Таким образом, в кадровый резерв попадают люди, потенциал которых соотносится с новой моделью.

– Какие передовые методы работы с персоналом внедряются на Приволжской магистрали?

– В прошлом году совместно с Департа­ментом управления персоналом ОАО «РЖД» и Центром передовых технологий управления персоналом мы реализовали пилотный проект. Он заключался в создании методологии расчёта человеческого капитала как в случае с отдельно взятым сотрудником, так и с тем или иным структурным подразделением.

На стадии разработки находится система подбора и адаптации новичков в первый год работы. Планируется, что она будет включать в себя целый перечень продуктов. Среди них – приветственное письмо и корпоративный приветственный набор. Новичкам скоро станет доступен и информационный чат-бот «Кеклик», сейчас он проходит тестовую эксплуатацию в Центре передовых технологий управления персоналом Приволжской железной дороги. Кроме этого, они смогут пройти адаптационный квест-курс на платформе СДО.

В стадии разработки система развития персонала в онлайн-режиме силами внутренних экспертов компании. По этому направлению уже есть практические результаты. Так, в апреле, после того как часть сотрудников дороги перешла на дистанционное выполнение должностных обязанностей, были успешно проведёны вебинары, посвящённые организации удалённой работы.
Беседовал Алексей Белых
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
        1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31