25 октября 2020 22:29

25 октября 2020 22:29

Владимир Цыбульский: У тяги должен быть единый хозяин

Многоступенчатость в управлении локомотивным комплексом Восточно-Сибирской ушла в прошлое.
Известно, что акцент реформирования отрасли сместился на локомотивное хозяйство. Успешно ли проходит обеспечение перевозок тяговыми средствами при его разделении на эксплуатационную и ремонтную составляющую? Как проходит это разделение? Выработан ли регламент взаимодействия двух дирекций тяги со службами дороги?

Многоступенчатость в управлении локомотивным комплексом Восточно-Сибирской ушла в прошлое.

Известно, что акцент реформирования отрасли сместился на локомотивное хозяйство. Успешно ли проходит обеспечение перевозок тяговыми средствами при его разделении на эксплуатационную и ремонтную составляющую? Как проходит это разделение? Выработан ли регламент взаимодействия двух дирекций тяги со службами дороги?

На эти и другие вопросы отвечает заместитель начальника ВСЖД по локомотивному и вагонному хозяйствам Владимир Цыбульский.

 

– Итак, Владимир Степанович, расскажите, с чего началось реформирование ключевой службы дороги?

– На момент разделения локомотивное хозяйство Восточно-Сибирской включало в себя коллектив из 11460 человек, в том числе 5707 работников локомотивных бригад. У нас было девять локомотивных депо. Одно из них, в Слюдянке, эксплуатационное и восемь смешанного типа (Тайшет, Нижнеудинск, Зима, Иркутск-Сортировочный, Улан-Удэ, Вихоревка, Северобайкальск, Новая Чара). Мы располагали 666 единицами электровозов, 424 тепловозами и еще тремя десятками единиц специализированной тяги.

Согласно стратегии развития железнодорожного транспорта и постановлению расширенного итогового заседания правления ОАО «РЖД» от 18-19 декабря 2007 года, локомотивные депо дорог разделились на ремонтные и эксплуатационные. На первом этапе реформирования созданы служба локомотивного хозяйства и дорожная дирекция по ремонту тягового подвижного состава.

 

– Что мы имеем после разделения локомотивного хозяйства на две составляющие?

– Теперь на дороге мы имеем 5 эксплуатационных и 5 ремонтных депо с тремя ПТО сетевого значения (Тайшет, Иркутск, Зима) и дорожным центром по приборам безопасности. Причем разделение депо произошло без увеличения численности, а управленческий аппарат дирекции по ремонту сформирован за счет штатных единиц локомотивных депо. Состав обновленной службы локомотивного хозяйства – 27 управленцев плюс 24 приемщика локомотивов по качеству ремонта.

Работа по разделению проводилась с учетом обеспечения устойчивой деятельности всех депо и традиционной территориальной и организационной структуры. Бралась в расчет и поэтапная оптимизация эксплуатационного и ремонтного комплекса. И не только кризис к этому подтолкнул. Оптимизация – одно из ключевых понятий в стратегии развития железнодорожного транспорта.

 

– Теперь каждый стал заниматься своим делом?

– Верно, начальник эксплуатационного локомотивного депо стал руководить работой локомотивных бригад, «не растекаясь мыслью по древу», то есть не отвлекаясь на ремонт. Основными задачами специалистов службы локомотивного хозяйства стали: организация рабочего времени и времени отдыха локомотивных бригад, правильное использование и сохранность тягового подвижного состава в объеме ТО-1.

Их коллеги из дирекции по ремонту ТПС, ремонтных локомотивных депо заняты исключительно проблемами готовности тягового состава к перевозочному процессу.

По большому счету руководители эксплуатационных локомотивных предприятий стали больше уделять внимания вверенным им участкам. В частности, предметной проверкой скоростемерных лент. Обеспечение норм и требований в безопасности перевозочного процесса стало их настоящим «хлебом». Именно по таким краеугольным и, подчеркну, предметным проблемам и решениям оценивается качество и эффективность труда руководителей предприятий тяги. Хотя в производственном ритме современного транспорта случаются и накладки.

В обязанности начальника службы входит руководство производственно-хозяйственной деятельностью службы в соответствии с утвержденными планами. На его плечах распоряжение финансовыми средствами в рамках предоставленных полномочий, личное участие в ходе реализации функциональной стратегии по управлению персоналом. Основными задачами руководства дирекции по ремонту ТПС стали обеспечение качественного ремонта, технического обслуживания (кроме ТО-1), экипировка и сохранность тягового подвижного состава при нахождении на территории ремонтных депо.

По существу у тяги, будь она эксплуатационная или ремонтная, появился единый хозяин, который не только отвечает за безопасность перевозочного процесса, но и имеет рычаги материального и морального стимулирования работников. И это правильно, у тяги должен быть единый хозяин не с формальной точки зрения, а на деле.

 

– Можно ли сегодня говорить о позитивных сдвигах в деятельности двух новообразованных локомотивных хозяйств дороги?

– Можно, но осторожно. Дело в том, что процесс становления этих хозяйств носит долговременный характер. Это принципиально для компании. Процесс реформирования в ней никогда не был стремительным и революционным, а продвигался выверенными на десять рядов шагами, продвигался по старому доброму русскому правилу: семь раз отмерь – один раз отрежь.

К примеру, себестоимость десяти тонна-километров брутто при действующей ранее структуре в локомотивном хозяйстве дороги, по итогам работы за прошлый год, составила 44,1 копейки. После разделения службы на две составляющие этот показатель (без учета расходов ремонтного комплекса) снизился до 33,7 копейки. В эксплуатации прибыль от перевозочной деятельности достигла серьезного показателя – 66,5%, в том числе и за счет предоставления локомотивов в аренду сторонним предприятиям и оказания услуг нашего общественного питания.

В ремонте рентабельность составляет 33,5%, что тоже очень неплохо. Ее составляющие – ТО и ТР локомотивов, ремонт колесных пар, обслуживание приборов безопасности и, опять-таки, обслуживание населения в наших столовых и буфетах.

 

– Каков же получился баланс сил (хорошо – плохо) при разделении локомотивного хозяйства магистрали на две составляющие?

– Четкое разделение функций ремонта и эксплуатации позволило заметно уменьшить многоступенчатость системы управления перевозочным процессом. Если раньше она строилась по принципу дорога – служба – отделение – предприятие, то теперь сформирована по схеме дирекция (служба) – предприятие. Не открою большого секрета, если скажу, что в зоне деятельности Восточно-Сибирской явно ощущается нехватка людского ресурса, соответствующего требованиям нашего профессионального и медицинского отбора. Именно уменьшение промежуточных звеньев в управлении перевозочным процессом предоставляет возможность оперативного перераспределения трудовых ресурсов на расширенном полигоне. Это есть не что иное, как формирование колонн оперативного резерва. К тому же такое реформирование локомотивного хозяйства предоставило возможность сократить управленческий аппарат почти на треть.

Сегодня организация работы выстроена по принципу одно предприятие – одни полномочия – одна ответственность. А ведь еще совсем недавно отсутствие четкого разделения границ полномочий и ответственности между подразделениями и руководителями предприятий явно не работало на рост эффективности перевозочного процесса. Это во многом «объясняло» факты нерационального использования тягового подвижного состава, связанного с пересылкой локомотивов на внеплановый ремонт.

Кстати, реформирование локомотивной составляющей дороги отнюдь не закончилось. На данный момент ведется кропотливая работа по созданию региональной дирекции тяги.

Александр Филиппов. Фото автора
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31