28 февраля 2020 18:54

Вертикаль

Реструктуризация ОАО «РЖД» опиралась на сплав отечественных железнодорожных традиций и теории корпоративного управления

Основные черты организационно-функциональной модели будущей компании активно обсуждались в рабочих группах МПС ещё в ходе выработки Программы реформы.
Принципиально важно было сделать выбор между двумя разными схемами: будет ли это холдинг, состоящий из железных дорог как самостоятельных компаний, либо единый хозяйствующий субъект. Выбор пал на второй вариант. «Можно было бы согласиться с холдинговой моделью, если бы железная дорога была центром получения прибыли. Однако специфика состоит в том, что бизнес является сетевым. Часть железных дорог у нас погрузочные, некоторые – транзитные, другие – разгрузочные, и собственно прибыль формируется не в разрезе дорог, а в разрезе системы в целом. Именно поэтому в рамках реформирования выбрана модель единого хозяйствующего субъекта с управлением бизнесом по видам деятельности», – поясняла в 2001 году этот шаг заместитель министра путей сообщения Анна Белова.

Между тем в ходе реализации Программы реформы вопрос становления целевой модели ОАО «РЖД» развивался постепенно. На первых этапах основная задача заключалась в образовании самого единого хозяйствующего субъекта и выделении из него дочерних компаний по видам деятельности, а поэтому железные дороги продолжали ещё функционировать как территориальные филиалы ОАО «РЖД», сохраняя многие свои прежние функции.

С начала 2007 года при сотрудничестве с ЗАО «МКД Партнёр» началась работа над проектом новой системы управления ОАО «РЖД». В следующем году был выработан документ «Концепция системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД». А в 2010 году правление ОАО «РЖД» одобрило Стратегию развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года и основные приоритеты его развития на среднесрочный период до 2015 года.

Согласно этим документам, суть внутренней реструктуризации заключалась в основном в двух направлениях. Во-первых, в компании формировались отраслевые дирекции по видам деятельности, в которые вливались соответствующие подразделения всех уровней. Данные дирекции представляли собой филиалы ОАО «РЖД» со своими бюджетами и индивидуальной структурой управления. Во-вторых, существовавшая ранее система четырёх уровней (центр – железная дорога – отделение – линейное предприятие) преобразовывалась в трёхуровневую: дирекция – её территориальное подразделение – линейное предприятие. При этом бывшие отделения дорог упразднялись, а сами дороги преобразовывались в региональные центры корпоративного управления (РЦКУ). Главный экономический смысл таких преобразований заключался в том, что появлялась возможность точной оценки доходов, расходов, производственных ресурсов и в целом финансовой эффективности работы выделяемого в бизнес-единицу вида деятельности. Первый вице-президент ОАО «РЖД» Вадим Морозов так пояснял действие новых механизмов: «Здесь действует принцип живого заказа и прозрачного учёта. ЦФТО заказывает у Дирекции движения столько поездов и перевозки такого качества, сколько востребовал и оплатил пользователь. Соответственно, движенцы закажут столько локомотивов, сколько нужно для таких перевозок. Локомотивщики делают заказ на новую технику и ремонты и так далее по всем хозяйствам».

Основные преобразования в этой сфере были проведены в 2010–2012 годы. В результате в отраслевые дирекции были выделены Центральная дирекция управления движением, Центральная дирекция по ремонту пути, Дирекция тяги, Дирекция по ремонту тягового подвижного состава, Центр фирменного транспортного обслуживания, Дирекция железнодорожных вокзалов и др. С созданием в 2012 году Центральной дирекции инфраструктуры основные преобразования были завершены. С 1 октября того же года железные дороги были преобразованы в РЦКУ, но сами названия их были сохранены.

В целом нетрудно видеть, что в результате реструктуризации общий принцип единства вертикальной и горизонтальной структур управления, на котором основывались советские железные дороги, как таковой будет сохранён и впредь. Однако при этом здесь происходит существенная перегруппировка отношений, в ходе которой вертикаль и горизонталь как бы меняются местами. Ведь раньше административная линия «департамент – служба – линейное предприятие» тоже существовала, но организационно-юридическое объединение групп разнопрофильных предприятий производилось по территориальному (или горизонтальному) принципу – они входили в состав дорог. Теперь линейные предприятия входят в отраслевые дирекции, сформированные по видам деятельности, но на дорожном уровне сохраняется координация работы всех предприятий через единый центр. Причём с целью лучшего взаимодействия железнодорожников с органами власти и клиентами были сформированы координационные советы.

А чтобы сохранить координацию на бывшем отделенческом уровне, здесь была введена должность заместителя начальника дороги по региону.

При этом с самого начала одним из важнейших вопросов реструктуризации как раз и стали механизмы координации железнодорожных подразделений на горизонтальном уровне. «Этот вопрос является на сегодняшний момент одним из самых важных и требующих нашего пристального внимания. Если мы упустим технологическую управляемость, то наверняка потерпим поражение в самой основе нашей деятельности. А этого допустить, естественно, нельзя», – комментировал ситуацию в одном из интервью летом 2011 года Вадим Морозов.

Для сохранения чёткого управления на дорожном уровне начальникам магистралей были приданы соответствующие права: согласование кандидатур руководителей предприятий различных дирекций и других организаций на территории дороги, привлечение их к дисциплинарной ответственности за нарушения технологии работы и приостановка их решений, рассмотрение контрольных показателей бюджетов всех подразделений и направление предложений по их корректировке, привлечение всех ресурсов в случаях чрезвычайных ситуаций и др.

Новой мерой явилось создание на дорогах технологических служб и в центральном аппарате ОАО «РЖД» Центра технологической координации. Эта новая вертикаль была призвана анализировать обстановку по взаимодействию различных структур в плане их согласованной работы на общий результат и прорабатывать необходимые решения по её оптимизации. То есть эта структура должна была стать неким архитектором рационального взаимодействия производственных подразделений, принадлежащих разным вертикалям. При этом очень важно было выработать и принять целый ряд качественных регламентов взаимодействия всех дирекций, дорожных служб, дочерних компаний и т.д.

Также нужно отметить, что переход на процессные методы управления потребовал существенно изменить методы работы менеджмента компании. Была поставлена задача постепенного перехода от избыточного непосредственного администрирования к тому, чтобы координация работы различных звеньев перевозочного процесса всё более осуществлялась за счёт налаживания правильных экономических и технологических отношений, процедур взаимодействия, взаимных договорных обязательств.

Но при этом работа на железной дороге, конечно, остаётся немыслимой без высокой личной ответственности каждого сотрудника на своём участке. Это ведёт к необходимости существенных изменений и в части подготовки персонала, овладении им методами менеджмента качества производства. При этом важно, что кадровая политика в компании остаётся единой, предполагающей, в частности, ротацию персонала между структурными подразделениями филиалов и дочерних обществ ОАО «РЖД», общие принципы и методы повышения квалификации кадров. В едином ключе продолжает проводиться и социальная политика.

Между тем совершенно очевидно, что в условиях рыночной экономики процесс формирования системы и методов корпоративного управления никогда не бывает полностью завершённым. При этом очевидно и то, что в ОАО «РЖД» он всегда будет как реакцией на жизненные изменения, так и продолжением традиций, следованием тому высокому духу корпоративной культуры, которым всегда отличались российские железнодорожники.

Андрей Гурьев,
кандидат исторических наук



Оставить комментарий
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31