01 июня 2020 15:57

Неиссякаемые резервы роста

Для повышения собственной эффективности крупный бизнес готов налаживать производственные процессы своих партнёров

Осенью прошлого года Минэкономразвития представило паспорт национального проекта по повышению производительности труда до 2025 года. Документ предполагает ежегодный рост показателя в несырьевом секторе экономики минимум на 5% в год. При этом за последние пять лет производительность труда в России выросла лишь на 5,5%. Где искать резервы для повышения эффективности бизнес-процессов и труда, обсудили участники IV Международной научно-практической конференции «Повышение производительности труда на транспорте – источник развития и конкурентоспособности национальной экономики», которая состоялась на прошлой неделе в Российском университете транспорта (МИИТ).
Целевой параметр роста производительности труда, который был поставлен в майских указах президента России 2012 года – в 1,5 раза к 2018 году, – ОАО «РЖД» перевыполнило: по итогам 2018 года производительность труда в компании выросла относительно 2011 года в 1,55 раза. В 2018 году прирост составил 6,8%, годом ранее – 9,2%.

Показатель роста не менее 5% в год закреплён в нацпроекте «Производительность труда и поддержка занятости» и в Долгосрочной программе развития ОАО «РЖД» до 2025 года. «Столь амбициозная задача предполагает форсированное наращивание усилий по повышению производительности труда, но это невозможно делать в одиночку, потому что все предприятия связаны друг с другом тем или иным образом. Если другие отрасли не будут работать над своей эффективностью, то РЖД просто будет нечего и некого возить. Поэтому для нас важно обменяться лучшими практиками, синхронизировать подходы к достижению заданной нацпроектом цели, выработать консолидированную позицию по решению вопросов, связанных с повышением производительности труда», – сказал заместитель генерального директора ОАО «РЖД» Дмитрий Шаханов, открывая конференцию, организаторами которой традиционно выступили ОАО «РЖД» и Институт экономики и финансов РУТ (МИИТ).


«Кайдзен» в помощь

Нацпроект, как рассказала заместитель генерального директора по аналитической работе и методологии АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда» (ФЦК) Светлана Горчакова, включает федеральные подпроекты, каждый из которых решает свои задачи.

Один из них – адресная поддержка, своеобразный промышленный консалтинг, чем и занимается ФЦК. «Наша задача – показать бизнесу, что есть много внутренних резервов для повышения эффективности, – сказала Светлана Горчакова. – Часто приходится сталкиваться с мнением, что вот сейчас появится на предприятии новое оборудование и там сразу вырастет производительность труда. Но можно купить супермощный станок, а он будет простаивать, потому что остальные производственные мощности не выстроены для того, чтобы производить продукт с желаемой интенсивностью».

Эксперты ФЦК, приходя на предприятие, «препарируют» производственный процесс в поисках непроизводительных потерь. «Вся основная неэффективность и основные затраты – в производстве продукта. Мы работаем именно с процессом. От склада сырья до склада готовой продукции. Работаем с запасами, с временем протекания процесса, потому что чем меньше времени, тем меньше ресурсов вовлекается и быстрее потребитель получает товар и платит деньги. Эти простые правила являются основой работы наших экспертов».

До 2025 года участниками проекта по адресной поддержке должны стать 10 тыс. предприятий из 85 регионов РФ (сейчас ФЦК работает с 165 предприятиями из 22 регионов). Дотянуться до каждого возможности нет, поэтому в субъектах создаются региональные центры компетенций. Наработки экспертов ФЦК предполагается тиражировать с помощью коробочных решений для бизнеса.

Дискуссионным вопросом остаётся пока формат участия в федеральном проекте крупных корпораций. «Мы понимаем, что без них невозможно сделать этот проект. В их структуре могут находиться тысячи предприятий, разбросанных по всей стране. Крупный бизнес, как правило, давно и успешно занимается повышением производительности труда. И формирование экспертных центров на уровне самих корпораций способствовало бы реализации нацпроекта на их собственных предприятиях. Это тот путь, которым вы должны пойти, – обратилась Светлана Горчакова к представителям крупных компаний. – Наша задача – помогать коллегам формировать свои центры компетенций для того, чтобы дальше они самостоятельно повышали эффективность своих предприятий и вовлекали в эту работу партнёров по бизнесу».

По словам начальника Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» Владимира Никитина, накопленный в компании опыт в части нормирования труда и экспертизы производственных процессов уже сегодня позволяет ОАО «РЖД» не только работать с собственными предприятиями, но и оказывать поддержку тем, кто находится за периметром компании.
«В прошлом году на базе двух дорожных лабораторий методов нормирования труда мы создали центры повышения эффективности труда персонала. В их задачи входят поиск резервов, сопровождение программ повышения производительности труда структурных подразделений, бенчмаркинг и тиражирование лучших практик, – рассказал Владимир Никитин. – Результатом стала реализация 28 проектов по повышению эффективности структурных подразделений – снизилась трудоёмкость, число незагруженных рабочих мест, как следствие, повысилась производительность труда. С этого года мы распространим опыт на остальные железные дороги. Мы реально представляем себе, как наши центры компетенций могут взаимодействовать с предприятиями холдинга, с подразделениями ФЦК и предприятиями в регионах. На наш взгляд, существующая в компании экспертиза позволяет нам совместно с ФЦК проводить исследования и развивать бизнес в этом направлении».

На самом деле крупные компании уже осознали, что для повышения собственной эффективности надо помогать и партнёрам. Примером может служить «умный» аутсорсинг «Северстали». «Раньше мы просто передавали людей на аутсорсинг, где они получали на 20–30% меньше, что вызывало определённую социальную напряжённость. Сейчас наша задача – не просто передать персонал, но и повысить эффективность своих же людей, которые перешли работать в подрядные организации, – поделился руководитель организационной эффективности ПАО «Северсталь» Сергей Мажоров. – Мы формируем определённые договорённости с руководством компаний-аутсорсеров о том, что мы передаём им своих людей без потери в зарплате, но в течение года помогаем повысить производительность труда аутсорсеру с помощью наших же инструментов по улучшению организации процессов. Нам хорошо, и подрядчику хорошо, и люди остаются с той же зарплатой».

Подобным образом помогает своим поставщикам Группа ГАЗ. Фундамент производственной системы ГАЗа – система «кайдзен» «Тойоты». Внедрение TPS (Toyota Production System), основанной, опять же, на исключении из процесса производства любых видов потерь, началось на ГАЗе в 2003 году. За это время, по словам руководителя направления по развитию производственной системы Группы ГАЗ Александра Сальникова, производительность труда в компании повысилась в четыре раза, а зарплата – в три.
«Начинали внедрение TPS с помощью консультантов «Тойоты» на одном участке, с которого через обучение и постановку целей распространили на весь ГАЗ, затем на всю компанию (а это ещё более десятка заводов по всей стране), а теперь ещё и на поставщиков, – рассказал Александр Сальников. – В себестоимости автомобиля их доля составляет 60%. Качество комплектующих и несвоевременность поставок тянули нас вниз. Мы показали и доказали поставщикам, что все те проблемы, которые они стараются заложить в цену своих изделий, связаны со старыми методами организации производства. А для себя поняли, что мы и поставщики – это одна семья. Начали выстраивать с ними доверительные стратегические отношения. Стали проводить ежегодные конференции, помогали в создании эталонных участков, обучали персонал организационной эффективности. Предприятия-поставщики, которые успешно внедряют производственную систему, получают от нас некие преференции, в частности долгосрочный договор поставок. В результате внедрения и развития производственной системы у поставщиков цены на закупаемую продукцию снизились на 3–5%».


Поддержать нельзя мешать

Второй подпроект – «Системные меры» – направлен на создание так называемой экосреды для бизнеса: государство берёт на себя обязанность создавать стимулы, в том числе финансовые, и снимать административные барьеры. По словам вице-президента – управляющего директора Российского союза промышленников и предпринимателей Марии Глуховой, несмотря на то что бизнес подготовил серьёзный перечень предложений по снятию административных барьеров, реализация нацпроекта в этом направлении пока буксует, не запущен в полную силу механизм «регуляторной гильотины», предусматривающий пересмотр устаревших нормативно-правовых актов, в том числе в сфере транспорта.

С финансовыми стимулами для поддержания инвестиционной активности бизнеса тоже пока неопределённо. Недавно Фонд развития промышленности (ФРП) выдал первый кредит под 1% годовых казанскому предприятию по производству фотоматериалов «Тасма», но на предприятия транспортной отрасли и сельского хозяйства поддержка фонда не распространяется. По мнению Марии Глуховой, эту практику надо менять.
«Компаниям комфортно работать с подобными бизнес-ориентированными институтами развития, – говорит она. – Опыт ФРП надо тиражировать, создать аналогичный инструмент для других отраслей. Консалтинг – это хорошо, но когда ликвидирован беспорядок в производственном процессе, дальше всё же встаёт вопрос автоматизации, роботизации и повышения эффективности уже хорошо организованных элементов производства. При условии, что заработают механизмы финансовой поддержки, мы будем иметь практически идеальную картину: есть возможность получения консалтинговых услуг в ФЦК и в региональных центрах и есть возможность инвестировать средства в новые технологии. Доступ к такому пакету инструментов нужен всем. И это направление на нынешнем этапе реализации нацпроекта мы рассматриваем как ключевое».


Нужна объективность

Новая методика расчёта производительности труда, которую Минэкономразвития разработало во исполнение майского указа президента и основного целевого параметра нацпроекта, стала на конференции поводом для дискуссии. Предполагается, что производительность труда будет рассчитываться по добавленной стоимости, поделённой на численность работников. Добавленная стоимость, в свою очередь, будет считаться как сумма валовой прибыли и оплаты труда с учётом налогов и страховых взносов. Источником данных должна стать налоговая отчётность предприятий.

Участники конференции, проголосовавшие на платформе WhenSpeak, новую методику не одобрили. По их мнению, она не объективна. Компания не сможет управлять производительностью труда, если в «числителе» будет добавленная стоимость – она, безусловно, отражает результат работы, но складывается из многих параметров, на которые нельзя влиять внутри предприятия (налоги, отчисления, тарифы).
«В чём недостаток стоимостного показателя? Наша выручка, как и выручка РЖД, зависит от тарифа, который нам устанавливает ФАС, и от объёмов неких перемещаемых грузов. Менеджмент компании практически не может повлиять на этот показатель, – говорит директор департамента управления персоналом ПАО «Транснефть» Елена Щурова. – Можно работать с активами, недвижимостью, и вполне вероятно, что в этом случае стоимостной показатель вырастет, но к производительности труда это не имеет отношения». По её мнению, показатель, который базируется на добавленной стоимости, подходит для макроуровня: его легко проверить по отчётам. Но для каждого крупного холдинга должен быть свой оптимальный показатель, отражающий специфику деятельности и позволяющий менеджменту отвечать за каждую цифру.

С тем, что методика должна отражать специфику деятельности компаний, согласились 75% проголосовавших. По предложению заведующего кафедрой «Экономика труда и управление человеческими ресурсами» РУТ (МИИТ) Ильи Епишкина, рекомендации бизнеса и науки пересмотреть документ при более широком его обсуждении будут отражены в итоговой резолюции конференции.

Ольга Лариохина




Оставить комментарий
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30