23 сентября 2019 06:42

Руководители должны подавать пример вежливости

Элла Сытник, партнёр консалтинговой компании Ward Howell

Запрос на изменение корпоративной культуры должен исходить сверху.

Известны ситуации, когда руководитель делает работу, которую должны делать его подчинённые. Он занимается многими вещами, только не тем, что входит в его непосредственные обязанности – подбор персонала, постановка целей и задач, оценка результативности, создание справедливых условий труда. Такие практики негативно влияют на результативность как самого руководителя, так и его команды.

Ещё один базовый момент, влияющий на эффективность, – вовлечённость людей в процесс. Чем выше вовлечённость, тем лучше и быстрее сотрудники делают свою работу. На вовлечённость влияют несколько факторов, но фундаментальными являются две вещи: справедливая оплата труда и атмосфера в коллективе.

Часто эффективность падает из-за проявления враждебного поведения руководителя («Гудок» писал об этом в № 25 от 14.02.2018. – Ред.). Внешняя враждебность совсем необязательно отражает внутренний настрой. Она может проявляться как у собственника бизнеса, так и у наёмных менеджеров. Если враждебность проявляет собственник, то повлиять на ситуацию очень сложно: он такой, какой есть, он глубже и острее понимает все проблемы в компании, поэтому и спрос с людей у него зачастую гораздо жёстче. Если агрессию проявляет наёмный руководитель, то это тоже во многом не его вина. Эти люди – продукт системы, в которой они находятся. Система либо позволяет вести себя с сотрудниками, как заблагорассудится, либо нет.

Можно констатировать, что подавляющее число руководителей искренне не осознают возможных последствий враждебного поведения по отношению к своим подчинённым. Считают, что оно оправданно и стимулирует максимальную продуктивность. При этом страх работников перед грубостью, публичными обвинениями в некомпетентности и другими проявлениями враждебности такие люди считают главным фактором мотивации.

В основе таких убеждений лежат нехватка и незнание эффективных управленческих практик. Люди, не имеющие должного опыта или навыков, идут по самому, как им кажется, лёгкому пути, когда проще накричать, стукнуть кулаком по столу.

Я убеждена: для системных изменений нужен сильный посыл сверху. Руководители компаний должны начать с себя, демонстрировать иное поведение и поощрять его. Проблема в том, что далеко не все крупные компании готовы «переродиться» самостоятельно. Менеджменту необходим взгляд со стороны. Это похоже на занятие с тренером в спортзале: нужно, чтобы кто-то указывал на ошибки, объяснял их последствия и постоянно возвращал к правильному поведению, пока оно не станет нормой. Для изменения культуры общения, формирования новых установок нужны годы. Этот путь уже прошли многие зарубежные и российские компании, которые методично боролись с элитизмом, неравными условиями оценки труда, неэффективным руководством на местах, замалчиванием ошибок. Да, это долгий путь, но дорогу осилит идущий.


Оставить комментарий
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
        1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31

Выбор редакции

Летний призыв