28 марта 2020 19:51

Пять проектов – один подход

Компания «ФПК» одной из первых в РЖД выстраивает современную корпоративную систему управления

Федеральная пассажирская компания одной из первых в холдинге «РЖД» начала процесс внедрения системы проектного управления. Толчок этому дала растущая конкуренция на рынке транспортных услуг.
Чтобы сохранить лидерство в сфере пассажирских перевозок, необходимо обеспечить современный сервис и высокий уровень качества и привлекательность услуг. С этой целью за последние годы АО «ФПК» реализовало немало новых идей: динамическое ценообразование в сфере дальних пассажирских перевозок, программы «лояльности».

К примеру, по маршруту Москва – Нижний Новгород запустили скоростной поезд «Стриж», что позволило сократить время в пути. На ряде маршрутов были введены в эксплуатацию двухэтажные и дневные поезда. Количественный рост новых проектов, естественно, потребовал качественных изменений в системе управления их реализацией.
«Более двух лет назад наша компания приступила к реализации нескольких крупных проектов одновременно, а это требовало участия большого числа специалистов из ключевых подразделений, а значит, согласованных «в пространстве и во времени» действий, – рассказывает заместитель начальника Управления стратегического развития АО «ФПК» Максим Бадридзе. – Причём эти действия, направленные, казалось бы, на решение разноплановых и не связанных между собой задач, должны были в итоге обеспечить достижение единого корпоративного результата. Так, например, при вводе в эксплуатацию скоростного поезда «Стриж» необходимо было обеспечить контроль за поставкой вагонов по международному контракту, а также за их испытаниями и сертификацией. Параллельно шли подготовка и согласование графика движения нового поезда, организация предварительной продажи билетов. Решалось и множество других организационных вопросов, например разработка рациона питания для пассажиров в пути следования и всего комплекса сервисных услуг».

Когда приходил черёд запуска нового проекта, всё повторялось сначала, включая естественный процесс «проб и ошибок», сопровождаемый неоправданными задержками и потерями ресурсов. А если вставал вопрос о реализации нескольких проектов одновременно, здесь уж поневоле приходилось искать новые пути и подходы. В результате и пришли к тому, что без использования принципов проектного управления не обойтись. Именно в этом виделся путь к повышению в целом эффективности работы компании.

При проектном управлении отдельные, казалось бы, разрозненные процессы, «живущие своей жизнью», увязываются в единую логическую цепочку, обеспечивая согласованную работу различных подразделений компании на единый результат и минимизацию затраченных ресурсов. Так, например, чтобы ввести в обращение вагоны нового образца, то есть предложить пассажиру принципиально новый продукт, необходимо прежде решить все технические вопросы, разработать и согласовать новый график движения, продумать сервис, определиться с информационно-справочным сопровождением проекта и многое другое… Для этого нужен коллектив специалистов разных профилей, которые будут вместе работать над решением общей задачи. И руководитель – он координирует их работу и отвечает за конечный результат. Всё это вместе взятое и есть проектный офис, одно из звеньев общей логической цепочки.

Сама система проектного управления в компании выстраивалась так: в конце прошлого года был создан управляющий комитет по реализации стратегических проектов под председательством генерального директора АО «ФПК». В его состав вошли заместители главы компании, те, кто принимает основные решения по распределению трудовых, финансовых и других ресурсов, необходимых для реализации проектов.

В управлении стратегического развития уже сформирован базис корпоративной системы проектного управления. Сегодня он представляет собой три отдела. К примеру, отдел стратегического развития формирует новые стратегические инициативы в зависимости от целей и задач, которые ставит перед ним руководство компании.

В свою очередь, отдел развития корпоративной системы проектного управления (КСПУ) трансформирует прошедшие экспертизу инициативы в стратегические проекты, рассчитанные на долгосрочную перспективу, и обеспечивает их дальнейшее методологическое сопровождение. А непосредственно за их реализацию отвечает отдел управления стратегическими проектами, а это пять руководителей пяти конкретных проектов, которые стартовали в марте этого года: «Доступность», «Сеть», «Парк», «Ремонт», «Бригада».

Управление стратегического развития возглавляет Василий Звонарёв. Именно ему, отмечают коллеги, компания во многом обязана целенаправленным, системным и идеологически выверенным выстраиванием корпоративной системы проектного управления. Резких шагов при этом не делалось. Не изменилась и организационная структура компании. Поэтапная её трансформация, по мнению специалистов, потребуется, когда количество проектов будет возрастать. С увеличением доли проектной деятельности в компании будет происходить постепенное сокращение функциональной. Но это дело пусть недалёкого, но будущего.

А сегодняшняя задача – добиться максимального эффекта от реализации первых пяти стратегических проектов, охватывающих практически все сферы деятельности АО «ФПК». Они все разные, но цель у них единая – обеспечить повышение конкурентоспособности компании на рынке пассажирских перевозок.

К примеру, в рамках проекта «Бригада» апробируются новые методы обучения, организации работы и мотивации поездных бригад с тем, чтобы улучшить условия их труда и вместе с тем повысить уровень сервиса и клиентоориентированность. Перед тем как внедрять новые модели работы, проводятся маркетинговые исследования и фокус-группы с участием самих проводников и начальников поездов с целью выяснить, какие вопросы требуют решения. Проект «Ремонт» предусматривает оптимизацию затрат на проведение технического обслуживания и ремонта пассажирских вагонов. А в рамках проекта «Парк» планируется пересмотр организационной модели управления парком пассажирских вагонов, чтобы использовать их более эффективно.

Один из масштабных проектов ФПК – «Сеть», среди его целей – дальнейшая оптимизация маршрутной сети, формирование модели спроса на пассажирские перевозки, развитие программы дневных поездов, международного сообщения и мультимодальных перевозок. А задачей проекта «Доступность» являются актуализация действующих тарифных схем для поездов дальнего следования и разработка методики установления предельного уровня тарифа на услуги инфраструктуры при организации пассажирских перевозок. Это позволит обеспечить транспортную доступность для населения огромной страны, а ФПК – увеличить объёмы перевозок пассажиров.

О первых результатах реализации этих проектов говорить пока рано, их можно будет оценить не ранее весны следующего года. Все они рассчитаны на долгосрочную перспективу. Пока же делаются только первые шаги.

Начальник отдела развития корпоративной системы проектного управления Инна Зиневская видит сегодня главное достижение в том, что уже сформирована система организационно-методологического обеспечения и создана нормативно-методическая база, следствием чего стало документальное оформление новых подходов к мотивации сотрудников, участвующих в реализации стратегических проектов, и к бюджетированию проектной деятельности.

Следующий шаг – формирование портфеля стратегических проектов и сбалансированное управление им. Важно, что уже определена организационно-ролевая структура, где подробно расписано, кто и на каких основаниях может участвовать в проектах, какие роли и кому отводятся. Причём все основные документы, включая методики и руководства, находятся в открытом доступе, на корпоративном портале компании, что обеспечивает реализацию важного принципа проектного управления – прозрачности.

Ключевым принципом построения системы, по словам Инны Зиневской, является принцип кросс-функционального взаимодействия, когда в один проект (или проектный офис) в зависимости от задач привлекается множество людей и ресурсов, между которыми выстраивается тесное взаимодействие для достижения общей цели. На первый план на этом этапе выходит мотивационная составляющая, поскольку участники проекта привлекаются к работе в проектном офисе не более чем на 30% своего рабочего времени. И здесь очень важно предусмотреть и учесть все нюансы, чтобы в конечном итоге весь этот механизм работал как часы. И это, пожалуй, одна из самых сложных задач в создании системы проектного управления.

Тем более что трудностей и даже непонимания, как обычно и бывает на первых этапах, пока ещё хватает: порой затягиваются сроки исполнения плановых мероприятий по проектам, присутствует фактор «тихого сопротивления» процессу внедрения КСПУ. Впрочем, следует отметить, что это абсолютно нормальные и предсказуемые процессы: такова психология человека – с недоверием относиться ко всему новому.

По мнению экспертов, для успешного внедрения проектного управления необходимо, чтобы в компании сформировалась «критическая масса» компетентных людей, позитивно воспринимающих эту идею и понимающих разницу между обычной функциональной деятельностью и проектной. Если же в компании налицо разница в подходах к этому руководителей различного уровня, то это свидетельствует прежде всего о том, что для достижения намеченной цели предстоит ещё немало потрудиться.

Коллектив должен чётко понимать, какие задачи для компании наиболее важны на данном этапе. А расстановка акцентов по приоритетности и важности реализуемых задач – это прерогатива её руководства. Несмотря на то что на начальном этапе формирования корпоративной системы проектного управления произошла смена руководства компании, процесс развития КСПУ динамично продолжился и при новом генеральном директоре. И это говорит о правильном выборе.

Сергей Евсеев




Оставить комментарий
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30