20 июля 2019 10:37

Клиентоориентированность – не лозунг

Корпоративная культура становится одним из факторов повышения эффективности холдинга «РЖД»

Слово «клиентоориентированность» прочно вошло в наш обиход за последние пять – десять  лет. Мы привыкли к нему, пройдя нелёгкий путь проб и ошибок. Те, кто раньше со скепсисом относился к этому термину, сегодня уже не представляют современного производства, бизнеса без развития профессиональных компетенций в сфере оказания услуг. Поэтому закономерно, что в стратегии развития ОАО «РЖД» до 2030 года отмечено: «Клиентоориентированная корпоративная культура – один из факторов повышения эффективности функционирования холдинга».
Очень важно, что с 2010 года клиентоориентированность входит в число официально провозглашённых корпоративных компетенций на железной дороге наряду с качеством и безопасностью, с ответственностью, креативностью и инновационностью, лидерством. Теперь главное – не заболтать этот процесс, чтобы не получилось «как всегда». Клиентоориентированность – это кропотливая, скрупулёзная работа каждый день с каждым конкретным клиентом. Потому что только системная и целенаправленная работа может привлечь к сотрудничеству с компанией дополнительный поток клиентов.

Зададимся вопросом: а всегда ли качественный сервис является признаком клиентоориентированности компании, да и бизнеса в целом? Вопрос не праздный, а в условиях жёсткой конкуренции в транспортной отрасли и непростой экономической ситуации он становится одним из ключевых. На любом производстве можно добиться высокого качества сервиса, доведённого до автоматизма. Но при этом мы можем не заметить запросов конкретного клиента. Потому что на первое место выходят общепринятые стандарты оказания услуг: точность, производительность, скорость. То есть клиент будет иметь дело с набором традиционных инструментов и продуктов. Поэтому в ряде случаев у него могут сложиться не самые восторженные впечатления от знакомства с компанией. А слова «подождите», «вы знаете, как вас много, а я один/одна», «вы у нас не один» могут негативно отразиться на его желании воспользоваться вашими услугами. Он может обратиться к конкурентам, тем же автотранспортникам.

Надо показать, что каждый клиент для вас единственный и неповторимый и ради него вы готовы продемонстрировать чудеса маркетинга и логистики! Пусть даже цена услуги будет дороже обычного прейскуранта. Клиент готов заплатить чуть больше, но чтобы всё было сделано так, как он хочет. Поэтому шаблоны или стандарты обслуживания не всегда являются конкурентными преимуществами, и об этом надо помнить.

Любой клиент в сущности является очень хорошим менеджером по продвижению вашей услуги. Вольно или невольно, того не замечая, но получив качественную услугу, он начинает её продвигать среди своих друзей, коллег, компаньонов и партнёров по бизнесу, рекомендуя вашу компанию. Такой клиент будет чаще обращаться к вам. А самое главное – максимально удовлетворённый клиент готов платить дороже. Поэтому, на наш взгляд, клиентоориентированность – это прежде всего качество оказанной услуги, её уникальность.

И ещё одно наблюдение: следует учитывать и обратную связь. Ведь лояльный клиент делится с вашей компанией обратной информацией, своими советами и запросами помогает маркетологам постоянно улучшать продукт и качество сервиса, оптимизировать бизнес-процессы. А это, в свою очередь, позволит вам повысить ценность и в итоге цену продукта.

Но здесь мы хотим затронуть ещё один важный аспект. Клиентоориентированная компания является таковой не только внешне, по отношению к клиентам – грузоотправителям, пассажирам, но и внутренне – по отношению к собственным сотрудникам.

Как понять, клиентоориентированы мы или нет, каковы критерии? Что считать объективным показателем: прибыль от привлечения грузов и пассажиров с других видов транспорта или уровень удовлетворённости клиента, а может быть, количество вновь приобретённых клиентов?

Мы предлагаем понятие «клиентоориентированность» рассматривать как две взаимосвязанные, коррелирующие между собой величины, а именно: внутренняя и внешняя клиентоориентированность. При этом утверждение, что как компания относится к своим сотрудникам, так же она будет относиться и к своим клиентам, можно считать аксиомой.

Основная часть экспертов, специализирующихся на этой теме, утверждает, что не бывает хорошей внешней клиентоориентированности, если в компании не формируется соответствующая внутренняя среда. Поэтому особенно важной оказывается внутренняя клиентоориентированность, то есть то, насколько работники воспринимают своих коллег как внутренних клиентов, готовых помочь сотрудникам из других подразделений.

Отметим, что внутреннюю клиентоориентированность вполне реально измерить. Существуют базовые методы изучения, такие как исследование нормативно-правовых актов компании с помощью психолингвистических программ, частотный контент-анализ, методика Лайкерта – Вернера и, наконец, социологические исследования в виде опроса, интервьюирования и т.д. Мы провели такие опросы, и, как показывают их результаты, руководители высшего менеджмента стали больше обращать внимание на отношения начальник – подчинённый. Но по-прежнему начальство не желает слушать низы, а жёсткий стиль управления мешает равному диалогу с подчинёнными.

Вспомним классика стратегического менеджмента американского экономиста с российскими корнями Игоря Ансоффа и его «Стратегическую парадигму возможного успеха», в основе которой лежит интереснейшая гипотеза: «Производительность фирмы оптимизируется, когда внешняя стратегия и внутренние возможности уравновешивают турбулентность окружающего фирму мира». Под турбулентностью он понимал изменчивость среды.

Реальный уровень турбулентности внутренней среды ОАО «РЖД» мы определили на примере сотрудника низового звена (например, поездного диспетчера). По стандартной процедуре была выполнена фотография рабочего дня и приведена к виду изменения частоты принятия решений (т.н. бифуркаций) в течение рабочего дня.

Диспетчер работает в очень напряжённом режиме, проводя переговоры с клиентами (сотрудниками других подразделений РЖД). Продолжительность переговоров в среднем составляет от тридцати секунд до трёх минут. В основном они не требуют от диспетчера принятия самостоятельных решений. Такая необходимость возникает только в одном случае из десяти. В результате частота принятия решений составляет в среднем 4,5–5 часов. Турбулентность невысока только в самом начале и в конце рабочего дня. В основное время она соответствует третьему и четвёртому уровням (от «меняющаяся» до «прерывистая»).

Аналогичный эксперимент был проведён нами и по отношению к руководителю одного из подразделений ОАО «РЖД». Турбулентность внутренней среды руководителя меняется в более широких пределах, чем у сотрудника низового звена. Таким образом, издержки клиентоориентированного подхода для руководителя будут заметно меньше, чем для работника низового звена. Руководитель находится в менее турбулентной среде, ему реже приходится делать выбор между различными вариантами, и у него больше времени на обдумывание каждого решения. Для того чтобы мотивировать этих двух работников перейти на клиентоориентированный подход в работе, начальнику понадобится гораздо меньшее стимулирование, чем диспетчеру.

Другими словами, сама среда способствует становлению нового клиентоориентированного подхода. Из примера с поездным диспетчером хорошо видно, что работа с клиентом (внутренним) с уже известным набором требований не столь сложна, однако при усложнении задач диспетчер скорее всего будет искать способ избавиться от «назойливого» клиента.

Если резюмировать вышесказанное, то выводы следующие. Во-первых, клиентоориентированность есть комплексное соединение внешней и внутренней клиентоориентированности. Во-вторых, этот процесс является объективной необходимостью современного рынка, и для его успешной реализации клиентоориентированность должна стать не лозунгом, а объективно измеряемым параметром в работе любого сотрудника фирмы.

И последнее. Углубление принципа клиентоориентированности в ОАО «РЖД», учитывая нынешнюю непростую ситуацию в экономике, на наш взгляд, будет связано с неизбежным ростом нагрузки на тех сотрудников, которые работают в условиях наивысшей турбулентности. Поэтому растущие нагрузки должны быть распределены более равномерно и компенсированы адекватными стимулами – иначе клиентоориентированность останется всего лишь лозунгом.

Анатолий Якобсон,
д.г.н., профессор кафедры
«Менеджмент»
Анна Потехина,
к.э.н., ассистент кафедры «Менеджмент» Иркутского государственного университета путей сообщения


 


Оставить комментарий
StanleyMix 25.12.2018 17:22:58
Hello. And Bye.
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30      

Выбор редакции

Летний призыв