28 октября 2021 10:54

Идеология улучшений

Более 10 тыс. рабочих мест планируется охватить системой 5S

Система улучшений технологических процессов давно стала нормой в филиалах и подразделениях компании. О том, как внедряется программа «Бережливое производство» на Куйбышевской дороге, рассказал её главный инженер.
Анатолий Соколов, главный инженер Куйбышевской дороги
– Вы уже подвели итоги работы за год по программе «Бережливое производство» на дороге?
– Итоги этого года ещё подсчитываются, а за прошедший период совокупный экономический эффект от реализованных на дороге проектов бережливого производства составил свыше 40 млн руб. Всего было реализовано 374 проекта в 128 подразделениях дороги. Начальником Куйбышевской дороги поощрён 141 работник на сумму свыше 1 млн руб.

– На каких основных задачах сосредоточены сегодня ваши усилия?
– Для достижения устойчивого результата по постоянному улучшению деятельности на дороге выделили два основных направления: развитие процессов и развитие людей. Если говорить о воспитании работника новой формации, считаю, что серьёзные изменения корпоративной культуры не под силу одному человеку. Для формирования лидерских качеств у руководителей и создания благоприятной корпоративной культуры с прошлого года на дороге разработан и реализуется стандарт их работы. В него заложены три основных принципа.

– Какие?
– Руководитель постоянно улучшает то, за что он отвечает, то, что он делает. Он отвечает за развитие и саморазвитие сотрудников. И третье – это его нацеленность на позитивные изменения технологических процессов.

– Это тезисы, а что руководитель должен ежедневно делать на практике, чтобы у него появились лидерские качества?
– В том же стандарте определены девять обязательных ежедневных практик или действий, которые должен исполнять каждый руководитель.

– Что же именно он должен делать?
– К примеру, каждый день совершать обход своего предприятия или подразделения, чтобы люди видели руководителя. Во время этого обхода он должен интересоваться производством работ, их качеством и возможностями улучшить технологические процессы. Работники, видя заинтересованность руководителя в улучшении условий их труда и всей технологической цепочки производства, будут равняться на него.

– Насколько успешно внедряется на дороге система 5S?
– На первый взгляд это очень простая методика, и в её реализации не может быть ничего сложного. Какие проблемы могут быть в приведении рабочего места в соответствии со стандартом? Но, как показывает практика, простота эта мнимая. Для реализации основного её шага «стандартизации» нужна системная и постоянная работа руководителей всех уровней.

– Что именно вы имеете в виду?
– Без поддержки стандартов, без организации аудитов и вовлечения руководства мы так и будем в авральном режиме наводить порядок. По итогам первого полугодия мы провели аудиты на 3905 рабочих местах, балльная оценка в соответствии со стандартом качества РЖД составила 36,1 балла, что свидетельствует о большом объёме проделанной работы. Однако останавливаться нельзя. До конца этого года система 5S будет внедрена на 50% рабочих мест.

– Если простота системы 5S мнимая, что делается для того, чтобы в ней разобрались работники?
– Для популяризации, вовлечения и получения практических навыков внедрения системы 5S экспертами службы технической политики проводятся выездные сессии – практикумы. Результаты обучения размещаются на сайте системы менеджмента качества. В прошлом году мы обучили 200 работников на очных курсах повышения квалификации с практическими занятиями по отработке навыков внедрения технологий производства. В этом году методам и технологиям бережливого производства обучены ещё 285 руководителей и специалистов. Кроме того, разработан и направлен в подразделения конспект лекций с подробным описанием основных инструментов бережливого производства. За первое полугодие этого года по этим конспектам проведено 668 технических занятий.

– Как проходит обмен опытом работы по программе «Бережливое производство» с другими производственными структурами?
– В мае этого года на дороге провели форум «Новаторы производства», на который пригласили представителей бизнеса Самарской области, успешно внедряющих бережливое производство. По итогам встречи было подписано соглашение о намерениях по обмену опытом в части развития производственных систем между Поволжским банком ОАО «Сбербанк России», АЛКОА СМЗ, ООО «Тольяттинский трансформатор». Сформирован план совместных инициатив в формате «круглых столов», экскурсий и совместных тренингов.

– Какие условия созданы для продвижения и реализации проектов?
– С 2013 года на дороге реализуется оперативный метод подачи предложений по улучшению рядовыми работниками. Стандарт «Порядок реализации идей улучшения, решения проблем» позволяет в короткие сроки реализовать небольшие улучшения на рабочих местах и сделать процесс принятия решения прозрачным. В каждом подразделении есть стенды, где каждый сотрудник может написать свою идею или производственную проблему. На решение руководителя о целесообразности реализации идеи отводится не более пяти рабочих дней. Цепочка решения проблем и реализации идей видна на листе всем работникам цеха.

– Результат от этого есть?
– В 2013 году было подано 152 предложения, в следующем 782, а в первом полугодии этого года уже 634 предложения. Видно, что активность работников растёт.

– С этого года на дороге используется система «Хосин Канри». Расскажите, в чём её смысл и насколько успешно она прижилась?
– «Хосин Канри» – способ разработки стратегии управления предприятием высшим руководством, при котором ресурсы направляются на те цели, которые приоритетны для бизнеса. С использованием этой системы проведено развёртывание стратегических целей компании на все бизнес-блоки до уровня конкретных бизнес-процессов подразделений. Применение «Хосин Канри» обеспечило не только декомпозицию стратегии с верхних уровней управленческой иерархии на нижние, но и позволило преобразовать цели компании в индивидуальные цели каждого сотрудника. Сработал так называемый эффект мотивации и вовлечения через процесс осознания, одобрения, согласования целей. Основной задачей, стоящей перед всеми бизнес-блоками, стало непрерывное повышение удовлетворённости клиентов через повышение эффективности нашей деятельности. Для этого в этом году разработаны и внедряются стратегические инициативы, направленные на реализацию проектов по оптимизации производственных процессов. Запланировано внедрить 808 проектов, из них межфункциональных – 174. По итогам первого полугодия этого года экономический эффект от реализации локальных проектов составил 8758 тыс. руб. Поощрено 75 работников на общую сумму 397 тыс. руб.

– Приведите примеры таких успешных проектов с применением сквозных технологий?
– Проект оптимизации управления локомотивами и локомотивными бригадами на участках Стерлитамак – Сакмарская – Оренбург и Инзер – Дёма – Абдулино позволил экономить более 15 млн в год. Управление тепловозами на участке Стерлитамак – Сакмарская – Оренбург позволяет экономить две локомотивные бригады в сутки. За счёт этого улучшения и сокращения на 12,5 часа оборота локомотивов снята проблема дефицита тепловозов. До внедрения технологии потребность содержания в эксплуатируемом парке составляла 16 тепловозов, после 10–12 единиц. Экономический эффект составляет 990 тыс. руб. в месяц.

– Какие планы на будущий год?
– Впереди ещё много работы, направленной на формирование производственной культуры дороги. Уверен на этом пути мы добьёмся поставленных перед нами целей.

Беседовал Валерий Осипов


Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31