18 октября 2021 06:59

Главный ресурс

Дмитрий Шаханов, вице-президент ОАО «РЖД»

Люди – главный ресурс нашей компании. Именно они создали бренд, который хорошо знают и в Европе, и в Азии.

Сегодня «Российские железные дороги» воспринимают в мире как стабильного перевозчика и надёжного партнёра. Наш холдинг успешно встраивается в международный транспортно-логистический бизнес и безукоризненно выполняет стратегически важные задачи, обеспечивая бесперебойные и безопасные перевозки в национальных масштабах.

Кадровый блок выполняет поддерживающую производство функцию. И от того, как мы отработаем на своём участке, во многом зависят результаты деятельности всей компании.

Стратегия нашего блока направлена на решение четырёх ключевых задач. Во-первых, обеспечение подразделения компании достаточным количеством квалифицированного персонала. На протяжении последних пяти лет численность компании постоянно снижается. Это связано с рыночной ситуацией, изменением организационной структуры и переводом персонала в ДЗО, естественным оттоком, увольнением по достижении пенсионного возраста, а также с внедрением новой техники и технологий. Мы должны учитывать все эти процессы, чтобы штатное расписание подразделений соответствовало нормативам и объёмам работы. С другой стороны, важно выстроить эффективный процесс адаптации персонала всех уровней, это позволит снизить текучесть и связанные с ней финансовые потери. Уверен, что с принятием нового Положения об адаптации сотрудников мы сможем вести работу по адаптации персонала более системно.

Во-вторых, мотивация работников. Конкурентоспособный уровень заработной платы мы можем обеспечить тремя способами – через повышение тарифов, через оптимизацию численности работников (исходя из изменения технологических процессов), а также через точечную регулировку фонда оплаты труда по конкретным профессиям на конкретных предприятиях, принимая во внимание специфику региона и профессии. Для этого специалистам по управлению персоналом важно уметь разговаривать на языке цифр, работать адресно по каждому коллективу и профессии. Источник у нас есть – это средства, высвобождающиеся от оптимизации численности.

В-третьих, мы отвечаем за уровень подготовки работников. Мы должны работать не с бумагами, а с людьми – учить, переобучать, оценивать, развивать, обеспечивая рост человеческого капитала компании. Тем самым мы усиливаем её конкурентоспособность. С 2012 года в компании внедряется система единых корпоративных требований к персоналу. Она позволяет эффективно оценивать компетенции сотрудников компании, а также проектировать их обучение и развитие. В этом плане специалисты по управлению персоналом приобрели инструмент, который даёт им уникальные возможности для развития потенциала работников компании.

Наконец, мы отвечаем за социально-психологический климат в коллективах, за удовлетворённость работников трудом в компании. Чувствуют ли железнодорожники уверенность в завтрашнем дне? Насколько лояльны они к компании? За несколько последних лет мы выстроили и отладили систему социологических исследований. Этот уникальный инструмент даёт большой объём объективных данных по всем ключевым темам. Мы видим, как люди реагируют на социально-кадровую политику, на организационные изменения, производственную проблематику. Эту информацию нужно тщательно изучать, уметь с ней работать, исходя из неё нужно принимать управленческие решения.

От того, насколько быстро работники по управлению персоналом адаптируются к новым вызовам, насколько быстро освоят новый инструментарий и новые навыки, зависит эффективность работы всей нашей компании.
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31