18 января 2020 09:25

К современным технологиям

Роль региональных центров корпоративного управления становится определяющей

В ходе проведения структурных преобразований в холдинге «РЖД» определяющим моментом становится детальное определение роли всех участников процессов, проходящих как в его границах, так и на внешних рынках. При формировании приоритетных направлений деятельности, в том числе при составлении производственного плана компании, бюджетов региональных дирекций на полигоне дорог, возрастают ответственность и роль руководителей РЦКУ.
Неотъемлемым звеном в реализации всех начинаний становятся первые заместители начальников дорог, которые в очередной раз собрались вместе для рассмотрения ключевых вопросов своей деятельности на выездном совещании, которое прошло на Юго-Восточной, Приволжской и Северо-Кавказской дорогах под председательством первого вице-президента ОАО «РЖД» Вадима Морозова.
«Мы рассмотрели ход реализации полигонных моделей, но уже с их оценкой непосредственно на местах, а также выяснили, насколько более эффективным стало управление перевозками в процессе взаимодействия региональных дирекций на тех же полигонах, определились и с ключевыми показателями эффективности работы первых заместителей», – подвёл первые итоги Вадим Морозов. Он напомнил также, что к таковым относятся не только погрузка, приведённая работа, безопасность движения поездов, но и выполнение сроков доставки, сведение к минимуму отклонения от графиков движения и др.

Вадим Морозов акцентировал внимание на необходимости не только в формировании месячных наряд-заказов между региональными дирекциями, но и в большей оперативной координации, ежесуточному согласованию основных параметров планирования перевозочного процесса.

Особое внимание было уделено вопросам реализации комплексных инвестиционных проектов. Привлекаемые со стороны внешних инвесторов средства в развитие инфраструктуры общего пользования, активное применение договоров присоединения дают ощутимые результаты.


При условии взаимной ответственности

Одной из основных задач проводимой в холдинге реформы стало создание такой организационной модели, в основе которой должна быть выстроена новая матрица управления, где бы все горизонтальные связи обеспечивались за счёт чёткой реализации сквозных технологических процессов. Важным инструментом при этом стала система соглашений и наряд-заказов на выполнение работ по организации и обеспечению перевозочного процесса, что, по мнению начальника Центра по технологической координации Сергея Кобзева, в целом позволило сократить разрывы между планируемыми параметрами и их фактическим исполнением.

Таким образом, избавиться от множества не только старых, но и возникших в ходе структурных преобразований проблем, особенно на стыках между бизнес-единицами, возможно только при условии преобразования их в тесные производственные связи.

Экономической составляющей деятельности компании посвятил выступление вице-президент ОАО «РЖД» Алексей Илларионов, обративший внимание на необходимость сближения бюджетного управления, управления затратами и производственного планирования как на уровне территориальных, так и центральных дирекций, для чего требуется последовательно делегировать бюджетные полномочия тем же центральным дирекциям и их региональным структурам. В то же время основная загвоздка в том, что для большого количества составляющих затрат нормативы до сих пор не разработаны. Пилотные проекты, которые касаются внутреннего оборота услуг, до сих пор в стадии опытной эксплуатации и реальным инструментом экономического управления пока не стали. По мнению Алексея Илларионова, нередко экономическая составляющая наряд-заказов теряется, и они превращаются в привычные всем технические планы, что не позволяет повысить эффективность работы.

Разработанный на Горьковской дороге регламент взаимодействия структурных подразделений в рамках проведения капитального ремонта пути с применением процессного подхода как раз позволил нащупать тот нужный вектор, на который следует ориентироваться при работе по наряд-заказу. Как сообщил первый заместитель начальника Горьковской дороги Александр Процкий, в рамках регламента разработан 31 бизнес-процесс, создана полная процессная модель капитального ремонта пути. На дороге пришли к выводу, что формировать планы целесообразно от внешних услуг компании к внутренним и далее – к производственным процессам, а не наоборот. После утверждения плана формируется полный комплект наряд-заказов. Последний представляет собой некое подобие договора, который охватывает все аспекты взаимодействия филиалов при выполнении работы на конкретном участке, а самое главное – устанавливает взаимную ответственность заключивших его сторон. Сам производственный процесс с участием нескольких филиалов заключается в формировании цепочки добавленной стоимости, где каждое подразделение передаёт свои затраты в себестоимость услуги с обязательным учётом по каждому из филиалов. Общую стоимость процесса формирует филиал-заказчик.

Таким образом, главным критерием эффективности бюджетного управления на региональном уровне остаётся обеспечение сводной сбалансированности работы дороги как единого технологического комплекса. Как сообщила начальник департамента экономики Ирина Костенец, в будущем предусматривается поэтапная стандартизация таких процессов на региональных уровнях и формирование единой корпоративной автоматизированной системы бюджетного управления всеми видами ресурсов и финансового планирования. Она обратила внимание, что уже сегодня функция согласования всех основных бюджетных параметров производства дирекций в границах дороги возложена на начальника дороги.


В масштабах полигона

Масштабность стоящих задач как в сфере технологического взаимодействия внутри холдинга, так и при обеспечении перевозочного процесса на всей сети, а также стремительное развитие и внедрение современных информационных систем задали ещё один вектор развития компании – полигонные технологии. Не секрет, что ахиллесовой пятой в последнее время при организации продвижения вагонопотоков стала низкая надёжность локомотивного парка, а порой и отсутствие элементарной технологической дисциплины.

Основным инструментом повышения эффективности работы тягового подвижного состава на полигонах сети стало создание новой организационной структуры управления локомотивными парками – центров управления тяговыми ресурсами (ЦУТР). Такие центры появились в Иркутске, Новосибирске, Самаре, Ростове-на-Дону и Ярославле. Сегодня стоит задача повышения оперативности управленческих решений за счёт автоматизации процессов управления ЦУТРами. На сети ведётся разработка типовой управляющей программы – АСУ ЦУТР, а также единых автоматизированных выходных форм по управлению локомотивами и бригадами как в границах полигонов, так и на сети в целом. Как и ожидалось, пилотным стал наиболее проблемный Восточный полигон. В этом году здесь внедрён типовой программно-технологический комплекс ЦУТР, который позволит не только контролировать дислокацию локомотивов на полигоне, но и обеспечить планирование работы на трое суток вперёд, а также выдавать диспетчерскому аппарату регулировочные решения по выполнению заданных параметров работы. Нововведение будет тиражироваться на всю сеть в следующем году.

Несмотря на определённые трудности, ЦУТРы уже показали свою эффективность. По итогам 9 месяцев основные показатели оказались выше установленных заданием: средний вес грузового поезда на 21 тонну, производительность локомотива на 26 ткм брутто, что дало дополнительный эффект свыше 1 млрд руб.

Как отметил начальник Центральной дирекции управления движением Павел Иванов, существенным резервом использования тягового подвижного состава может стать унификация параметров инфраструктуры по весу поезда на основных грузонапряжённых направлениях. Он также сообщил, что установление на Восточном полигоне единой весовой нормы в 6300 тыс. тонн позволит обеспечить дополнительно продвижение не менее трёх поездов в среднем в сутки, увеличить вывоз угля более чем на 500 тыс. тонн также ежесуточно. Кроме того, намечена реализация программы тяжеловесного движения в части установления параллельных весовых норм на том же Восточном полигоне массой 8 тыс. тонн по выделенным расписаниям и с использованием электровозов серии 2ЭСК, соединённых по системе многих единиц.

Аналогичные технологии сегодня получают развитие и в направлении на северо-запад, где также успешно практикуется вождение поездов, сформированных на Западно-Сибирской дороге, весом 8 и 9 тыс. тонн в направлении порта Усть-Луга и на ряде других направлений.

Потребуется также синхронизировать технологии работы участков смежных дорог, в том числе и по предоставлению «окон». На сети организованы работы по технологии единого створа. Особенность текущего года – широкое применение технологии ремонта пути в режиме длительного закрытия перегонов. С начала года таких закрытий было 265, в результате отремонтировано почти 2 тыс. км пути.

Повышению перевозочных мощностей полигона, наращиванию пропускных и провозных способностей способствует реализация интенсивных технологий транзитного пропуска поездов. Как сообщил первый заместитель начальника Северной дороги Сергей Альмеев, такая практика имела место при перевозках через Вологодский, Череповецкий и Ярославские узлы, станцию Буй за счёт вождения поездов на удлинённых плечах обслуживания локомотивных бригад. Кроме того, там удалось реализовать эффективную логистику доставки угольных маршрутов на основе сквозных «ниток» графика. На том же полигоне совместно с Октябрьской дорогой активно внедряются инновационные подходы по перевозке приоритетных маршрутов из высокодоходных грузов.


Своевременно и надёжно

Кстати, задача по наращиванию доходных поступлений наряду с повышением эффективности перевозочной деятельности по-настоящему встала во весь рост в последнее время, особенно в связи со всё более ярко выраженной тенденцией оттока грузов на другие виды транспорта.

Первый заместитель генерального директора ЦФТО Сергей Колесников признал, что основной задачей сбытового блока считается получение дополнительных доходов за счёт удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов. Есть и некоторые успехи. Так, по его словам, за счёт реализации новых транспортных продуктов, таких как перевозки по расписанию, оказание услуги перевалки в порту, предоставление комплексной услуги «перевозка плюс предоставление вагона», компания по итогам 9 месяцев смогла получить дополнительные доходы в сумме 835 млн руб., что на 350 млн руб., или в 1,7 раза, больше, чем в прошлом году. Работа проводится на основе долгосрочных договоров, прежде всего с основными грузоотправителями. Всего за 2013 год заключено 440 договоров, а это более половины всех объёмов перевозок на сети. Но для клиента очень важно доставить груз вовремя, с высокой долей надёжности. К сожалению, за тот же период только семи дорогам удалось справиться с поставленной правлением компании задачей по обеспечению прироста надёжности более чем на 5%. Поэтому вполне резонно Вадим Морозов обратил внимание на повышение качества управления вагонными парками, неукоснительное соблюдение графиковой дисциплины, чёткую отладку действенных механизмов в организации станционной работы.

В то же время участники совещания констатировали, что нарастает разрыв между деятельностью ЦФТО и дорогами. Оказалось, что далеко не все инициативы, связанные с активизацией работы с клиентами, в последнее время в полной мере реализуются. В этой связи необходимо усилить более тщательный учёт и анализ особенностей региональных рынков. И здесь важно, чтобы меры по усилению рыночной позиции компании, повышению клиентоориентированности реализовывались синхронно на всех дорогах, чтобы клиенты не на словах, а на деле смогли получить качественный продукт, обращаясь через «единое окно». В связи с этим нужно вновь рассмотреть возможность реализации технологии продаж. Кстати, проект документа, который регламентировал её выполнение, был разработан ещё 4 года назад, но почему-то до сих пор так и остался невостребованным.

Особая роль в изменившейся организационной структуре управления должна отводиться начальникам станций. Как известно, они на себя взяли руководство таким эффективно зарекомендовавшим себя инструментом, как узловые рабочие группы. Однако, как напомнил Павел Иванов, в период спада перевозок в 90-х годах в целях привлечения дополнительных объёмов было принято решение об организации взаимодействия грузоотправителей и грузополучателей через систему фирменного транспортного обслуживания, куда и были переданы полномочия начальников станций в части планирования погрузки, согласования объёмов перевозки, что привело к утрате значительной части рычагов технологического взаимодействия с клиентами. В новых условиях, когда актуально планировать перевозки в увязке с существующими возможностями инфраструктуры, необходимо восстановить чёткую взаимную увязку между системами приёма заявок на перевозку, формирования плана погрузки, технологией перевозочного процесса и пропускными способностями станций и направлений.

В компании также прорабатывается целесообразность создания специальных структур, широко распространённых на зарубежных железных дорогах, которые бы адресно взаимодействовали с ключевыми клиентами.


Дефицит инфраструктуры

Взятые обязательства по наиболее полному обеспечению потребностей клиента, к сожалению, не всегда выполнимы в полном объёме в силу объективных обстоятельств, связанных прежде всего с ограничениями пропускных способностей инфраструктуры. При этом необходимо учитывать, что в условиях неблагополучной финансовой ситуации в стране для ОАО «РЖД» крайне остро встаёт вопрос дефицита инвестиционных средств на развитие инфраструктуры.

Руководством компании поставлена задача по максимальному привлечению на постоянной основе средств внешних инвесторов для развития и повышения пропускных способностей на наиболее грузонапряжённых направлениях сети. За счёт инвестиций извне становится возможным решение целого ряда стратегических задач, а именно развитие инфраструктуры ОАО «РЖД» в точке присоединения путей необщего пользования, экономия собственных средств, увеличение доходности за счёт привлечения дополнительных объёмов грузов. Сегодня привлечение внешних инвестиций возможно путём заключения договоров на оказание услуг технологического присоединения путей необщего пользования к инфраструктуре РЖД. При выдаче технических условий на присоединение выдвигается условие развития инфраструктуры общего пользования за счёт инвесторов. Такая работа на протяжении последних лет успешно проводится на Западно-Сибирской дороге. Как сообщил первый заместитель начальника дороги Виктор Голомолзин, только за 2012–2013 годы в развитие полигона Западно-Сибирской дороги было привлечено свыше 767 млн руб. В перспективе в период 2014–2016 годов планируется привлечь более 1 млрд руб.

Пока к сдерживающим факторам в этом отношении можно отнести отсутствие регламентированного взаимодействия между участниками инвестпроцесса по оказанию услуг технологического присоединения, отсутствие методики расчёта стоимости оказываемой услуги присоединения, медленный ход мероприятий по проведению конкурсных процедур и организации строительно-монтажных работ на объектах ОАО «РЖД», где была бы прописана роль каждого конкретного структурного подразделения. Таким документом должен стать регламент взаимодействия территориальных подразделений. И особенно это важно для таких масштабных проектов, как Московский железнодорожный узел.

По словам первого заместителя начальника Московской дороги Дмитрия Шулянского, здесь сосредоточено более половины всего пригородного пассажиропотока страны, 23% пассажирских перевозок в дальнем следовании, ежегодно выгружается более 50 млн тонн грузов, грузится более 17 млн тонн, кроме того, более 138 млн тонн перевозится в транзитном направлении. Для ликвидации дефицита пропускных способностей главных участков в радиальном направлении для пропуска как грузовых, так и пассажирских поездов необходимо дополнительно уложить 1528 км главных путей, реконструировать 11 сортировочных и участковых станций.

С учётом практически полного исчерпания узлом своих пропускных и провозных способностей реализовать данные объёмы без дальнейшего развития инфраструктуры и изменения технологии эксплуатационной работы не представляется возможным. Такой грандиозный проект, охватывающий интересы всех участников перевозочного процесса, государственных и местных органов власти, невозможно реализовать без координирующей роли железной дороги, выступающей в роли РЦКУ. На дороге разработан ряд регламентирующих документов по координации развития узла, к основным из которых относятся регламенты взаимодействия дороги и дирекций по вопросам выдачи техусловий, согласования проектной документации и организации технического надзора при присоединении путей необщего пользования к инфраструктуре РЖД, пересечении железнодорожных путей различными инженерными коммуникациями.

Однако со всей очевидностью можно сказать, что претворение в жизнь таких масштабных проектов не обойдётся без привлечения в необходимых объёмах бюджетного финансирования. Что касается Московского узла, то всего на его развитие до 2020 года понадобиться 236 млрд руб. Вклад ОАО «РЖД» и города Москвы оценивается соответственно в 38 и 48 млрд руб. Все же остальные средства должны поступить из федерального бюджета.

Вадим Морозов подчеркнул определяющую роль ОАО «РЖД» в повышении качества транспортного обслуживания, надёжности всей транспортной системы страны в целом. «У нас огромная страна, постоянно развивающиеся железные дороги. Мы востребованы как никогда. Мы это понимаем и шаг за шагом отлаживаем все наши технологии применительно к новой структуре и новой экономике», – констатировал первый вице-президент ОАО «РЖД».

Олег Сергеенко



Оставить комментарий
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31      

Выбор редакции

Летний призыв