Новости

Реклама

Кирилл Липа: «Главное условие успеха – владение самыми современными технологиями, в первую очередь цифровыми»

Первые лица | Понедельник | 12.08.2019 | 12:07
 
Трансмашхолдинг готовит прорыв в машиностроении
Кирилл Липа: «Главное условие успеха – владение самыми современными технологиями, в первую очередь цифровыми»
фото: АО «Трансмашхолдинг»
Уже в следующем году АО «Трансмашхолдинг» будет получать информацию о состоянии каждого из вновь выпускаемых локомотивов в режиме реального времени. С какими сложностями сталкивалась компания на пути к цифровому будущему, рассказывает её генеральный директор Кирилл Липа.

Неизбежность прорыва

– Трансмашхолдинг считается одним из пионеров цифровизации в российском машиностроении. Проекты «Цифровое депо», «Цифровой завод», «Цифровой локомотив» стали прорывными в индустрии. Как именно вы пришли к необходимости внедрения этих технологий, что послужило толчком – внешние или внутренние факторы?

– И внешние, и внутренние. Первопричиной является, конечно, глобальная тенденция по переходу на цифровые методы управления. Мы видим их внедрение в большом количестве мировых компаний, с которыми имеем возможность общаться, сотрудничать и реализовывать совместные проекты. И поскольку мы активно работаем не только в России, но и в других странах мира, то просто обязаны обладать всеми возможными конкурентными преимуществами. Мы участвуем в конкурсах в Европе, Латинской Америке, Северной Африке, Южной Африке, и конкурентная борьба очень жёсткая.

– Настолько профессиональны заказчики?

– Заказчики очень профессиональны. Если им недостаёт собственных компетенций, они привлекают ведущих мировых технологических партнёров, консультантов, которые ставят перед нами профессиональные и глубокие вопросы. И ответы на эти вопросы должны соответствовать заданному уровню. Главное условие успеха – владение самыми современными технологиями, в первую очередь цифровыми.

– Как вы учитываете опыт ваших конкурентов?

– Мы, безусловно, исследовали весь мировой опыт, смотрели, как подходят к этому вопросу GE, Alstom, Siemens, активно общались с консалтинговыми компаниями. В нашем положении были некоторые плюсы: у нас была возможность избежать ошибок конкурентов, которые уже внедряли локальные программные продукты: SAB, IRP-, PLM- и PDM-системы, 3D-проектирование, аддитивные технологии и т.д. Но, с другой стороны, готовой всеобъемлющей цифровой технологии с уроками, выводами, результатами в мире сегодня нет. Она только нарабатывается. И в этом смысле у нас есть шанс стать лидерами в создании технологии, или, как это сейчас модно говорить, экосистемы, которая будет работать на протяжении всего жизненного цикла продукта.

– Каким был внутренний фактор развития цифровых технологий?

– Один конкретный кейс, который заставил нас задуматься о необходимости перехода на «цифру». В 2012 году «ТМХ-Сервис» стал акционером компании «Желдорреммаш» и впервые столкнулся со сложностью организации ремонтов на заводах. Ранее мы имели дело только с произведёнными на наших заводах новыми локомотивами. Мы обнаружили, что фактическое состояние локомотива, попадающего на ремонт, невозможно прогнозировать до момента его полной разборки. Реальные операции на каждом локомотиве даже одной серии, даже одного года выпуска могут очень сильно отличаться.

– Но есть же нормативные документы?

– Все нормативы рассчитаны среднестатистически, на 100 локомотивов. Фактически износ узлов и агрегатов бывает разным. По этой причине время простоя каждой машины в среднем составляло почти месяц. Чтобы изменить ситуацию, мы разработали проект locomotion, который был реализован сразу на двух площадках – Улан-Удэнском локомотивовагоноремонтном заводе и в депо Братск. Задача была простой – увеличить количество локомотивов, которые проходят ремонт на заводе, и сократить время простоя в депо соответственно. Мы начали работать над этим проектом в 2012 году и успешно его реализовали: если раньше завод ремонтировал ежемесячно 20–25 единиц, то сегодня стабильно больше 80.

– При тех же мощностях?

– Абсолютно. Мы не строили новый завод, не увеличивали радикально численность, мы просто реорганизовали весь процесс. Но тогда мы делали это во многом вручную: анализировали состояние локомотива, планировали ремонт, собирали под этот план ремонта линейное оборудование. Все эти меры позволили нам сократить время простоя в ремонте в среднем с 27 до 7–14 дней. То есть реально с момента захода на завод локомотива до его выхода в готовом к работе состоянии проходит одна-две недели. И вот в этот момент мы задумались, какие возможности, связанные и с развитием производства, и с сокращением затрат, и с повышением эффективности, открылись бы перед нами с внедрением цифровых технологий.

– Каким было решение?

– Мы решили начать строительство «цифрового завода».

– На базе «Желдорреммаша»?

– Нет, на базе Трансмашхолдинга, точнее – Новочеркасского электровозостроительного завода. В рамках проекта «Цифровой завод» реализуются более 40 мероприятий, направленных на получение цифровых фактических данных практически из всех сегментов деятельности предприятия. Далее эти данные поступают в единый информационный центр, где автоматически рассчитывается весь технологический процесс, включая производство, сменно-суточные задания, контроль загрузки оборудования, планово-предупредительные ремонты этого оборудования, организацию межзаводской кооперации, контроль логистики, трудовых ресурсов, то есть всего, что касается организации производства. По сути, создаётся цифровой двойник нашего завода, с помощью которого мы сможем при необходимости гибко перенастроить производственный процесс в очень короткие сроки.


«Цифровой завод»

– Как это будет практически работать?

– Возьмём, к примеру, реальную ситуацию, которая у нас происходит ежегодно. Информация об инвестиционной программе РЖД на следующий год доводится до нас в июле. Обычно этот документ выглядит как разбивка по количеству моделей и модификаций, которые компания планирует закупить в следующем году.

– Эти цифры меняются каждый год или остаются неизменными?

– Обычно всегда есть волатильность, то есть каждый год мы получаем новую цифру, с которой в августе начинают работать наши планировщики: экономисты, финансисты, технологи. Собранная информация сгружается в головной офис – Трансмашхолдинг – примерно в сентябре. Получив весь массив данных, мы начинаем готовить проект бизнес-плана, который появляется примерно в октябре. На этом этапе начинаются более-менее предметные переговоры с поставщиками, заказчиком и вносятся коррективы.

– Какого рода?

– Например, заказчик понимает, что для него выгоднее, экономически оправданнее будет приобрести локомотивы с поосным регулированием силы тяги. Это тот же самый «Ермак», но с дополнительными возможностями и более длительным сроком изготовления. Но я хочу подчеркнуть, что коррективы не обязательно зависят от заказчика, это может зависеть от внешней среды, поставщиков, от нас самих.

Таким образом, с момента получения первичной информации об инвестиционных планах РЖД до подписания контракта обычно проходит около полугода. Благодаря внедрению «цифрового завода» все эти манипуляции можно будет производить в электронном виде, в режиме программного вычисления в очень короткие сроки. То, на что у нас раньше уходило два месяца, мы сможем сделать за неделю. А если подключить к системе и поставщиков, она будет пересчитывать весь бизнес-план в течение одной-двух недель. Как только база становится цифровой, её возможности становятся бесконечными. Это всё, безусловно, закладывает основы для невероятного технологического прорыва. Причём мы говорим об отраслевом прорыве, не только о локальной цифровизации Трансмашхолдинга.

– На какой стадии реализации проекта «Цифровой завод» вы сейчас находитесь?

– Мы прошли примерно половину пути с нашим пилотным проектом – Новочеркасским электровозостроительным заводом. Проекты по цифровизации реализуются также на Тверском вагоностроительном и Демиховском машиностроительном заводах.

– Предполагается ли распространять проекты по цифровизации на другие заводы?

– Да, но в их случае будет происходить масштабирование опробованных и доказавших эффективность решений, и с ними будет проще. При реализации пилотного проекта мы много экспериментируем. Однако, как только мы поняли, какие системы взаимодействуют между собой, с какой скоростью идёт внедрение, как только мы убедились, что информация поступает без преград и искажений, как только мы обучили своих сотрудников, всё стало проще.

Приведу простой пример. Нам надо было установить датчики на узлы, которые свидетельствуют об их работоспособном состоянии. Когда мы начинали проект в феврале прошлого года, темп установки датчиков на оборудование был крайне низок. Мы не можем просто «выключить» завод и начать оснащать его датчиками. Приходится работать на действующем предприятии. Соответственно, сначала надо понять, как подойти к оборудованию, как оснастить его измерительной аппаратурой, надо её установить, протестировать и т.д. Это всё опыт и время. Но после того, как вы набили шишек на одном заводе, у вас нет необходимости набивать их на втором и последующих.

– Вы часто повторяете, что одним из принципов цифровизации является получение постоянного потока информации о состоянии деталей и узлов с помощью предустановленных датчиков. Когда вы сможете сказать, что вся выпускаемая вами продукция, каждый локомотив оснащены такими датчиками?

– Это произойдёт уже в следующем году в рамках подключения к проекту «Доверенная среда», который мы реализуем совместно с ОАО «РЖД». Что же касается локомотивов, оснащённых микропроцессорными системами управления, которых у нас более 500, то полную информацию в режиме онлайн мы начнём получать с них уже до конца этого года.


Ты мне доверяешь, или Возможности блокчейна

– Что представляет собой проект «Доверенная среда» и на какой стадии реализации он находится сейчас?

– Как я уже говорил, на старте программы цифровой трансформации уровень автоматизации и информатизации на наших предприятиях имел явный потенциал для роста. В первую очередь это касалось создания, пополнения и анализа баз данных. Сегодня у нас уже есть актуальные системы сбора и обработки данных, есть даже рекомендательные системы по принятию решений. Но мы считаем, что для эффективной работы фактических данных должно быть гораздо больше. И в этом смысле мы возлагаем большие надежды на совместный с РЖД проект «Доверительная среда».

Этот проект и дорожная карта по нему утверждены в прошлом году. Для нас «Доверенная среда» – это возможность получить недостающие сведения о состоянии узлов и агрегатов на эксплуатируемой технике: не нормативные, определённые ГОСТами, а полученные в результате реальной эксплуатации. У нас уже есть чёткое понимание, что они существенным образом отличаются от всего, что раньше использовалось. И все эти сведения должны быть учтены в процессе проектирования и разработки документации.

– Какова роль РЖД в этом процессе?

– РЖД, как интегратор всего перевозочного процесса, безусловно, заинтересованы во внедрении цифровых технологий. Информация, полученная в цифровом виде, даёт большие перспективы и возможности для совершенствования этого процесса.

– Почему проект называется «Доверенная среда»?

– В первую очередь потому, что эта среда полностью исключает вмешательство человека. Данные поступают из разных источников: с нашей стороны – из процесса проектирования и производства, со стороны железных дорог – из процесса эксплуатирования. Вся информация поступает в режиме блокчейн, блока транзакций, то есть к ней никто в процессе получения, передачи и анализа не прикасается. Все участники процесса включаются в него позже, когда начинают работать с проанализированными данными.

– Есть ли у вас ещё проекты, которые используют режим блокчейн?

– Совместно с РЖД мы реализуем ещё один проект – smart contract (смарт-контракт). Опять же в режиме блокчейн мы хотим упаковать все наши коммерческие, финансовые и производственные взаимоотношения с РЖД в единый контракт, который будет учитывать фактическое положение вещей: оценивать состояние локомотивного парка, пересчитывать стоимость наших услуг, в случае необходимости удерживать штрафы. Это позволит нам, например, не готовить и не отправлять ежемесячно счета-фактуры, всё будет делать машина.

Хотим посмотреть, что из этого получится, поскольку при наших объёмах производства, обслуживания и, следовательно, при финансовых объёмах это будет флагманская история. Успех будет иметь колоссальное значение не только для процесса взаиморасчётов, но и для бизнес-планирования как РЖД, так и нашего холдинга.

– Можно ли опыт этого внедрения перенести в другие отрасли? Насколько он передовой?

– Безусловно передовой. Такого нигде нет. Огромное количество компаний, которые работают с крупными заказчиками, страдают от чрезмерного документооборота. Чем больше корпорация, с которой вы имеете дело, тем более она по объективным причинам зарегулирована, тем дольше вам приходится ждать получения выручки. Это значит, что у вас возникают кассовые разрывы, которые требуют дополнительного финансирования. Финансовые издержки, связанные с этим, могут доходить до четверти оборота компаний-поставщиков! А ещё вы вынуждены поддерживать незавершённое производство, держать запасы на складах, выплачивать авансы своим поставщикам. Внедрение таких смарт-контрактов позволит высвободить минимум половину оборотного капитала. Если нам с РЖД удастся его успешно реализовать, этот опыт можно будет масштабировать на всю страну. Это будет проект национального масштаба.


Хайп как идея Трансмашхолдинга

– Не приведёт ли безудержная цифровизация к тому, что многие люди окажутся невостребованными на рынке труда?

– Думаю, что конец света из-за перехода на цифровые технологические уклады и процессы не наступит. На мой взгляд, уже скоро мы увидим интеграцию работы человека, машин и интеллектуальных систем, которая откроет самые невероятные опции, о которых мы сегодня и не подозреваем. Появятся новые профессии, люди с уникальными возможностями, новые возможности для сотрудников использовать свои способности. С развитием «цифры» проще и придумывать новые идеи, и реализовывать их. Вот только представьте, что какой-нибудь студент придумал идею, например, по моделированию цифрового завода. С помощью облачного решения он может отправить свою идею, например, генеральному директору Трансмашхолдинга.

– Но найдётся ли время у генерального директора Трансмашхолдинга ознакомиться с этой идеей?

– У него на компьютере тоже будет установлено программное оборудование, некий фильтр, который в конце рабочего дня даст сигнал: а вот это идея, заслуживающая внимания!

– Но пока такого фильтра нет, как, к примеру, работники Трансмашхолдинга могут реализовать свой творческий потенциал?

– Буквально две недели назад у нас завершилась первая четырёхмесячная корпоративная программа обучения «Лидеры цифровой трансформации Трансмашхолдинга», организованная компанией «2050-Интегратор» при поддержке МШУ «Сколково». Участниками программы стали около 60 менеджеров холдинга. На тренинг были приглашены люди разного возраста – от 28 до 55 лет, большинство приехали из регионов – Ростовской, Брянской, Тверской областей, Подмосковья. И я уже сейчас могу сказать, что этот опыт был успешным.

– Чему научились ваши сотрудники?

– Помимо погружения в мир цифровой трансформации, знакомства с международным опытом они получили возможность поучаствовать в разработке проектов для холдинга. Все участники были поделены на шесть групп по выбранным ими направлениям, в числе которых «Цифровой завод», «Цифровой локомотив» и т.д. Каждая из групп предложила рационализаторские идеи, практические решения разной степени проработанности. Сейчас мы обсуждаем, какие из этих идей могут быть реализованы в рамках стратегии развития холдинга. Но и вне рамок этой программы мы хотим привлекать молодёжь, хотим создать репутацию Трансмашхолдинга как компании, где модно, перспективно и, я бы даже сказал, хайпово работать людям, интересующимся цифровыми технологиями.

Беседовала Светлана Баулина

Комментарии
    0
Защита от автоматических сообщений

Cегодня в СМИ