11 декабря 2018 01:30

Управление талантами

Инвестиции в сотрудников в рамках программы «Опора ЦДИ» повысят действенность кадрового резерва

Трансформация рынка труда предполагает новое качество не только персонала, но и тех, кто им управляет. Основные векторы развития кадровой политики и самих кадровиков обсудили участники сетевого совещания руководителей HR-блока Центральной дирекции инфраструктуры (ЦДИ).
Центральная дирекция инфраструктуры – самый многочисленный по количеству работников филиал ОАО «РЖД», в его составе трудится около трети всего персонала компании – более 246 тыс. человек. В основе системы управления человеческими ресурсами в ЦДИ лежит комплексное планирование, основанное на достижении ключевых показателей эффективности (КПЭ). Среди основных параметров, которые позволяют оценить результаты деятельности кадровых служб дирекции и её региональных подразделений, – обеспеченность персоналом и текучесть кадров. В 2017 году уровень укомплектованности в ЦДИ составил 99,2 % (при плане филиала 99% и ОАО «РЖД» – 97%), а текучесть достигла отметки 7,2%, снизившись на 1,1% по сравнению с 2016 годом.

По словам заместителя начальника по кадрам и социальным вопросам ЦДИ Дмитрия Берсенёва, достижению КПЭ по обеспеченности сотрудниками способствует действенная система мотивации. Зарплата в дирекции выросла к уровню 2016 года на 8,3% и составила 45 210 руб. На региональных рынках труда зарплата работника ДИ в среднем на 16% превышает зарплату в промышленности.
«При развитии систем мотивации мы стремимся к усилению адресности. С внедрением системы ЕКАСУИ (Единая корпоративная автоматизированная система управления инфраструктурой. – Ред.) у нас появилась возможность оценивать результаты работы и мотивировать сотрудников в разрезе каждого участка, бригады и т.д. Мы подходим к тому, чтобы оценивать деятельность сотрудников ежедневно», – говорит Дмитрий Берсенёв.

В филиале действуют типовые положения о премировании для подразделений всех хозяйств.

В 2017 году такие документы разработаны для дирекций по эксплуатации и ремонту путевых машин и эксплуатационных вагонных депо. Начало действовать Положение о Паспорте доверия для коллективов линейных участков дистанций пути. Критерии отбора здесь достаточно жёсткие, но и мотивация серьёзная – ежемесячные надбавки за профмастерство составляют от 12% до 24%, или от 4,5 до 9 тыс. руб. при средней зарплате монтёра пути 37,8 тыс. руб. На получение Паспорта доверия в прошлом году было подано более 600 заявок, в итоге его получили коллективы 384 линейных участков, или 7,1% от общего числа.
«Необходим действенный мониторинг соблюдения этими коллективами критериев доверия: производственных показателей, трудовой и технологической дисциплины, требований охраны труда. Это общая задача для блоков управления трудовыми ресурсами, безопасности движения и хозяйства пути», – говорит Дмитрий Берсенёв.

Впрочем, на линейном уровне с обеспечением персоналом не всё так гладко, как в целом по ЦДИ. На конец 2017 года в 25% предприятий (ПЧ, ШЧ, ВЧДЭ) укомплектованность по основным профессиям составила менее 97%. В Юго-Восточной дирекции, к примеру, таких предприятий оказалось 26, в Октябрьской – 24, Северной – 22, Дальневосточной – 21.

По словам начальника службы управления персоналом ЦДИ Леонида Сиротина, в некоторых случаях неукомплектованность штата можно объяснить объективными причинами, к примеру, структурной реорганизацией подразделений, но в 25% случаев это связано с непосредственной деятельностью кадровиков, что позволяет говорить о явных недоработках с их стороны. «Укомплектованность и своевременное закрытие вакансий – это тот профессиональный минимум, которым должен владеть специалист по управлению персоналом, – отметил начальник Департамента по управлению персоналом ОАО «РЖД» Сергей Саратов, обращаясь к руководителям кадровых служб региональных ДИ. – В центральном аппарате и в центральной дирекции по большому счёту не должны обсуждать процент укомплектованности структурных подразделений. Вы должны построить работу так, чтобы это решалось на уровне ПЧ или ШЧ, и заниматься задачами более высокого уровня – становиться бизнес-партнёрами, предлагать, как лучше организовать работу людей, как их мотивировать для достижения поставленных бизнес-целей».

Показатель «обеспечение персоналом» традиционно включается в рейтинг служб по управлению персоналом дирекций инфраструктуры. Сама же методика рейтинговой оценки ежегодно актуализируется исходя из конкретных задач, стоящих перед филиалом. Так, прошлый год в ЦДИ был Годом качества и профессионализма персонала, поэтому дополнительный вес приобрёл показатель «качественный состав персонала», а одной из ключевых задач кадровых служб стала замена сотрудников, образование которых не соответствует требованиям профстандартов и нормативных документов ОАО «РЖД». В основном замена производится за счёт обучения работников или путём перевода сотрудника на должность, которая соответствует профилю и уровню его образования.
«Плановых параметров достигла только Московская дирекция инфраструктуры. И всё же нам удалось серьёзно продвинуться. Мы заменили 1099 человек с несоответствующим образованием, что почти в два раза превышает аналогичные среднегодовые показатели прошлых лет, – говорит Леонид Сиротин. – Количество «практиков» (опытных работников без образования) на должностях руководителей среднего звена снизилось на 57%, на должностях дорожных мастеров – на 40%. В целом за последние три года их число уменьшилось почти в три раза».

Замена «практиков» и восполнение сотрудников с соответствующим уровнем квалификации «зашиты» в мероприятия комплексного плана по привлечению, закреплению и развитию персонала ЦДИ на 2018–2022 годы. Его конечная цель – обеспечить наличие не менее трёх готовых кандидатов на каждую целевую позицию руководителя, начиная с начальников среднего звена.

Проблемой является и частая смена руководителей во всех структурных подразделениях ЦДИ. Это отражается и на производственных показателях, и на психологическом климате в коллективе. В региональных дирекциях более 60% линейных руководителей работают в должности менее трёх лет, почти 7% от общего числа уходят в первый же год работы. В Октябрьской дирекции показатель сменяемости руководителей в 2017 году достиг 41%, что на 10% выше, чем годом ранее. Худшую динамику продемонстрировала Приволжская дирекция инфраструктуры, где сменяемость относительно 2016 года увеличилась на четверть и составила 38%.

По словам начальника службы управления персоналом Октябрьской дирекции инфраструктуры Алексея Колесникова, высокая сменяемость руководителей объясняется востребованностью квалифицированных кадров дирекции и горизонтальными ротациями как элементом развития перспективных сотрудников. «Для управления сменяемостью мы ежегодно формируем кадровый резерв, для резервистов составляются индивидуальные планы развития, включающие образовательные программы, экспресс-курсы, экспертные встречи, профильные мероприятия, – говорит Алексей Колесников. – Минимум два раза в год предусмотрена стажировка на целевых позициях, в том числе в присутствии руководителя, занимающего эту должность в данный момент. Развивается система наставничества, цель которой помочь становлению вновь назначаемых руководителей для исключения ошибок в начальный период их работы».

Ещё в четырёх дирекциях показатель сменяемости превышает 30% (руководители не задерживаются в должности более 3 лет): Западно-Сибирская (34%), Южно-Уральская (32%), Куйбышевская, Свердловская (30%). Чтобы стабилизировать положение, в 2017 году в ЦДИ введены временные ограничения, касающиеся освобождения от должностей руководителей линейных предприятий. Но исправить ситуацию поможет только системный подход. «Для того чтобы влиять на этот процесс, нужна детальная аналитика причин увольнения или освобождения руководителей от должности, чем мы сейчас и занимаемся», – говорит Леонид Сиротин.

По мнению Дмитрия Берсенёва, нынешняя система премирования не направлена на сохранение и развитие кадрового потенциала, поэтому эффективным решением вопроса может стать мотивация руководителей РЦКУ и региональных дирекций инфраструктуры на оказание практической помощи в адаптации вновь назначенных руководителей, в том числе и через систему КПЭ.

В текущем году кадровики ЦДИ делают акцент именно на руководителях. Нынешний год в филиале объявлен Годом управления талантами и начала реализации программы отбора, оценки и развития высокопотенциальных сотрудников «Опора Центральной дирекции инфраструктуры».
«Основная доля средств будет вкладываться в подготовку и развитие тех специалистов, которые являются реальными кандидатами для назначения на вышестоящие должности, начиная с руководителей среднего звена и заканчивая начальниками управлений и заместителями руководителя дирекции», – поясняет Дмитрий Берсенёв.

Программа включает три этапа. На первом происходит отбор участников с применением оценки по системе Единых корпоративных требований (ЕКТ) и проведением комиссионных собеседований. На основании отбора актуализируется базовый кадровый резерв, а также формируется пул кандидатов высшей готовности. Второй этап предусматривает очное обучение отобранных кандидатов в Корпоративном университете РЖД, разработку индивидуальных планов развития и проектов по улучшению производственных процессов. На третьем этапе проекты внедряются.

Управление талантами потребует соответствующей подготовки и самих эйчаров. Задачи «специалистов по развитию» – организация и контроль оценочных и развивающих мероприятий. Среди работников блока управления трудовыми ресурсами ЦДИ для этих целей было отобрано 170 человек, 140 из них уже прошли обучение в Корпоративном университете РЖД по специально разработанной программе.

Комплексным планом по привлечению, закреплению и развитию персонала ЦДИ до 2022 года предусматривается вывод сотрудников с высшим профильным образованием с рабочих должностей на должности руководителей и специалистов.

Чтобы через 5 лет на каждую целевую позицию руководителя было не менее трёх готовых кандидатов, нужно, чтобы среди командиров среднего звена было достаточное количество сотрудников с высшим профильным образованием. Поэтому в филиале меняют требования для региональных дирекций: к середине 2020 года охват высшим профильным образованием начальников участков ПЧ, начальников участков ШЧ и начальников ПТО ВЧДЭ должен составлять 100%, дорожных мастеров – 70%, старших электромехаников – 60%, мастеров ВЧДЭ – 80%.

Развитие системы наставничества и кураторства – ещё одна ключевая задача кадрового блока ЦДИ в этом году. В филиале запланировано проведение конкурса на звание лучшего наставника. На мотивацию наставников предусмотрено на 60% больше средств, чем в прошлом году.

В дирекции утверждён План курирования заместителем генерального директора ОАО «РЖД» – начальником ЦДИ Геннадием Верховых студентов Российского университета транспорта (МИИТа), обучающихся по железнодорожным специальностям. Рассматривается вопрос учреждения для них специальной стипендии руководителя филиала.
«В целом наш подход к управлению кадровым потенциалом заключается в том, чтобы ежегодно ставить перед собой конкретные целевые задачи и направлять максимум усилий на их решение. При этом требования по остальным направлениям мы не снижаем. Такой механизм позволяет не только добиваться результатов по ключевым для филиала направлениям, но и сохранять уже достигнутые», – подчеркнул Дмитрий Берсенёв.

Светлана Коваль





Оставить комментарий

Защита от автоматических сообщений:

Защита от автоматических сообщений

Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31  

Выбор редакции

Летний призыв