18 ноября 2018 00:26

В интересах труда и капитала

В ОАО «РЖД» ищут баланс между сохранением кадрового потенциала и эффективностью расходов на персонал

Как стимулировать сотрудников компании в условиях жёсткой конкуренции на рынке труда и где искать резервы для повышения результативности их работы – эти вопросы обсудили в Екатеринбурге участники общесетевой школы передового опыта «Изучение эффективности методов организации и оплаты труда в филиалах ОАО «РЖД».

Познание в сравнении

Основной фактор в системе мотивации – зарплата. В компании проводится несколько видов мониторинга заработной платы работников. Первый – сравнение со среднемесячной зарплатой в других отраслях промышленности. Как свидетельствует Росстат, по итогам семи месяцев 2017 года РЖД занимают в этом рейтинге 7-е место (из 30 позиций).

Ещё один вид мониторинга – определение соотношения заработной платы работников ОАО «РЖД» и средней зарплаты в регионах. Только в Ямало-Ненецком автономном округе, Сахалинской области и Москве этот показатель ниже 100% (то есть средняя зарплата в этих регионах выше, чем средняя в РЖД). В подавляющем большинстве субъектов РФ это соотношение выше 120%.

С точки зрения оценки конкурентоспособности заработной платы работников функциональных филиалов ОАО «РЖД» самое объективное сравнение – с уровнем оплаты труда у представителей сопоставимых профессий (к примеру, слесари по ремонту подвижного состава и автослесари) в регионе и отдельных населённых пунктах.

Результаты этого мониторинга становятся основой для предложений по установлению так называемых зональных надбавок в тех подразделениях, где работники не задерживаются из-за того, что их зарплата «хромает» в сравнении со средней зарплатой в регионе и на соседнем (не железнодорожном) предприятии.

Куда будут направлены дополнительные средства на увеличение зарплаты, во многом зависит от качества и глубины проведённого исследования.
«Нужно знать, на какие именно предприятия могут уйти сотрудники, и принимать адресные меры, чтобы не допустить оттока квалифицированных кадров», – говорит заместитель начальника Департамента по организации, мотивации и оплате труда ОАО «РЖД» (ЦЗТ) Ирина Наумчик.

Инструментами для этого служат карта работодателей – конкурентов ОАО «РЖД» на региональных рынках труда и анкета по уточнению причин увольнения, которая в прошлом году была дополнена пунктами о том, куда и на какую профессию/должность/зарплату уходит человек.
«Важно, чтобы и карта, и анкета систематически заполнялись. Эти данные – главный аргумент при отстаивании позиции, где, кому и в каком размере нужно установить надбавки», – подчеркнула Ирина Наумчик, обращаясь к коллегам.

По словам начальника службы организации и оплаты труда Свердловской дороги Михаила Сазонова, зональные надбавки получают более 43 тыс. работников дороги. Столь массовый охват объясняется ситуацией на рынке труда – с железной дорогой на полигоне СвЖД конкурируют предприятия нефтегазовой отрасли и оборонная промышленность.

Размер доплаты на одного работника варьируется от 1740 руб. в Пермском крае до 5430 руб. в Тюменской области, Ямало-Ненецком и Ханты-Мансийском автономных округах, где кадры может переманить «нефтянка».
«Точечное регулирование зарплаты заметно улучшило ситуацию с текучестью и укомплектованностью кадров, – говорит Михаил Сазонов. – Возьмём, к примеру, Свердловск-Пассажирскую дистанцию пути. По итогам девяти месяцев прошлого года текучесть там была 33%. Повысили зональные надбавки монтёрам пути и бригадирам по текущему содержанию пути на 10%, и текучесть уменьшилась в три раза. На станции Пыть-Ях на 10% увеличили надбавку приёмосдатчикам груза и багажа, и текучесть с 25% упала практически до нуля».

В 2017 году на установление зональных надбавок ОАО «РЖД» направило 1 млрд руб. Тем не менее конкуренция на рынках труда регионов остаётся острой. «Компания предпринимает серьёзные шаги для повышения заработной платы работников. В этом году при индексе роста цен на 4% индексация зарплаты произведена на 1,5% с марта, с октября – на 4% рабочим, остальным работникам – на 2,5%. С мая этого года решена проблема неполной занятости. Кроме этого, рассматривается возможность выплаты единовременного поощрения по результатам работы за 2017 год – беспрецедентное решение для компании», – говорит начальник Департамента по организации, мотивации и оплате труда ОАО «РЖД» (ЦЗТ) Владимир Никитин.

Совершенствуется и корпоративная система премирования – всё больше филиалов переходят от субъективной оценки к установлению конкретных измеримых показателей. «Развивать систему мотивации сегодня возможно только за счёт реального снижения затрат либо увеличения доходов компании, – подчёркивает Владимир Никитин. – Наша задача – отказаться от неработающих показателей премирования и развивать проекты, нацеленные на стимулирование работников к повышению эффективности их деятельности».

Цель одного из таких проектов – мотивировать работников на выполнение объёмов и повышение качества работ и услуг по наряд-заказам. «По большому счёту речь идёт о повышении взаимной ответственности филиалов, выступающих в процессе производственно-хозяйственной деятельности в роли заказчика или исполнителя работ», – говорит заместитель начальника отдела Департамента управления бизнес-блоком «Железнодорожные перевозки и инфраструктура» (ЦЖД) Павел Березанский.

К примеру, предоставление и использование «окон» для текущего содержания объектов инфраструктуры находятся в зоне взаимной ответственности Центральной дирекции инфраструктуры (ЦДИ) и Центральной дирекции управления движением (ЦД). Несогласованность между ними создаёт препятствия для движения поездов, поэтому в показатели премирования «зашиты» мотивация движенцев на качественное планирование графика выдачи «окон», а путейцев – на их объективное планирование. При взаимодействии ЦД и ЦДИ с Дирекцией тяги (ЦТ) в расчёт берётся своевременная выдача необходимого количества локомотивов и локомотивных бригад для грузового и хозяйственного движения.


Работа без потерь

За последние семь лет, с 2009 по 2016 год, производительность труда работников ОАО «РЖД», занятых на перевозках, выросла в 1,86 раза при росте объёмов на 16,4% и снижении среднесписочной численности персонала на 37,7%. Снижение численности достигалось в том числе организационными мерами – совмещением профессий, ликвидацией незагруженных и малозагруженных рабочих мест.

Долгосрочная программа развития компании до 2025 года подразумевает повышение производительности труда ежегодно не менее чем на 5%.
«Основная надежда на прорывные технологические решения, – говорит начальник отдела организации и нормирования труда ЦЗТ Ирина Хромова. – Что касается организационных мероприятий, которые в последнее время активно использовались при реализации программ по повышению производительности труда, то они во многом себя исчерпали – что лежало на поверхности, то пошло в дело. Поэтому нужно искать внутренние резервы для сокращения непроизводительных потерь в каждом хозяйстве и бизнес-процессе».

Найти такие потери можно при тщательном изучении затрат рабочего времени. Трудовики традиционно делают это с помощью фотографии рабочего дня (ФРД) и хронометражных наблюдений. Первая фиксирует все затраты рабочего времени в течение смены. Объектом хронометража становятся затраты времени на трудовую операцию.
«По нашему мнению, повысить эффективность работы по нормированию труда можно с помощью видеокамеры. Раньше, лет 40 назад, такой опыт был, но громоздкое оборудование и отрицательное восприятие работниками процесса съёмки помешали его распространить», – говорит Ирина Хромова.

Видеокамера в отличие от секундомера поможет точнее отследить выполнение работником технологии операции, а значит, точнее выявить потери. Кроме того, появляется возможность многократного просмотра и дистанционной обработки данных.

Ещё один новый инструмент, который получили инженеры по организации и нормированию труда, – автоматизированная система фотографии рабочего дня (АС ФРД), введённая в эксплуатацию в сентябре. За время опытного тестирования системы было проведено более 50 тыс. исследований затрат рабочего времени – ФРД и хронометражных наблюдений. Так, полная фотография рабочего дня есть в системе на каждого десятого работника компании.
«Это огромный пополняемый массив данных для получения глубокой аналитики с конечной целью оптимизировать затраты рабочего времени и повысить производительность труда, – говорит архитектор ООО «Отраслевой центр разработки и внедрения информационных систем» (ОЦРВ) Олеся Мурашова. – Анализировать информацию можно с разных ракурсов и уровней управления, в разрезе структурных подразделений, хозяйств, дорог и профессий за любой период времени».

«Большие данные» среди прочего помогут сформировать эталонные нормы времени и определить темп работы сотрудников; спроектировать норму труда с последующей её проверкой на рабочем месте; под завязку спланировать рабочее время сдельщика или повремёнщика; обосновать необходимость снижения численности в программах по повышению производительности труда.

Аналитическая работа в АС ФРД потребует от специалистов по организации и нормированию труда скрупулёзности при проведении исследований и «чистоты» при введении данных в систему, поэтому их нужно обучать.
«Возглавить эту работу должны сотрудники лабораторий методов и нормирования труда железных дорог. Не статистику собирать по замерам, а разработать системный план проведения тренингов со специалистами», – подчеркнула Ирина Хромова.

К слову, дорожные лаборатории методов и нормирования труда, которые всегда выполняли роль неких сервисных центров в области организации труда, в недалёкой перспективе могут повысить свой статус.

Речь идёт о программе правительства по повышению производительности труда и о создании центров компетенций – своеобразных инкубаторов знаний, собирателей и распространителей лучших мировых и отраслевых практик по повышению эффективности труда.
«РЖД обязаны вписаться в концепцию центров компетенций. Быть просто потребителем услуг для компании, имеющей уникальную методологическую базу и опыт в сфере организации труда, несерьёзно. Поэтому появилась идея создать аналогичные структуры на железных дорогах», – говорит директор Центра организации труда и экономических нормативов ОАО «РЖД» (ЦОТЭН) Татьяна Семерова.

Предполагается, что центры компетенций, созданные на базе дорожных лабораторий методов и нормирования труда, займутся в том числе изучением и оценкой технологических процессов с точки зрения эффективного использования трудовых ресурсов и экспертизой программ инвестиционного развития. Необходимо, чтобы инвестиции давали отдачу, повышая в итоге производительность труда. Методологической поддержкой центров предположительно смогут воспользоваться не только региональные дирекции и дочерние общества РЖД, но и внешние организации.

Инициатива ЦЗТ и ЦОТЭН по созданию дорожных центров компетенций рассматривается руководством компании.


Вектор движения

Наличие собственного ценного опыта не исключает получения новых полезных знаний. Полезным для компании может оказаться сравнительный анализ производительности труда на железных дорогах мира. Результаты исследования, проведённого ОАО «РЖД» в сотрудничестве с PwC, представил участникам школы первый заместитель начальника Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» Андрей Тихомиров.

Сравнение РЖД с иностранными дорогами всегда не слишком корректно – слишком уж мы разные. «Несопоставимые территории обслуживания и объёмы перевозок, другая структура рынка и специализация дорог… По климатическим условиям с нами может сравниться разве что Канада, но её железнодорожная сеть сосредоточена в южной части страны, примерно на широтах наших Северо-Кавказской и Приволжской дорог, а РЖД работают и в пустынях, и в зонах вечной мерзлоты. Поэтому сравнивать железнодорожные компании по производительности целесообразно как минимум внутри однородных групп и по конкретным бизнес-блокам», – уточнил Андрей Тихомиров.

При проведении анализа семь стран (США, Канада, Австралия, Франция, Германия, Китай и Индия) были разделены на две категории: страны, имеющие компании с разделённым грузовым и пассажирским движением (США, Канада, Австралия), и страны, где железнодорожные компании осуществляют одновременно все виды перевозок. При этом в США, Канаде и Австралии явно доминируют грузовые перевозки (пассажирские составляют менее 1%), в Германии и Китае они преобладают, а во Франции и Индии пассажиров больше, чем грузов.

Учитывались также различия в учёте показателей объёма работ и численности персонала. Так, РЖД используют показатель тарифного грузооборота, или «оплаченного», тогда как другие страны – фактического. Среднесписочная численность в РЖД также разнится с численностью штатных единиц или человеко-часов в других компаниях.

В итоге выяснилось, что по уровню производительности труда РЖД занимают 4-е место в общем рейтинге и 1-е среди стран с интегрированными грузовыми и пассажирскими перевозками.

Отставание от США, Канады и Австралии составляет 75–80%. Ключевую роль в этом играет капитал. «Фондовооружённость на одного сотрудника железных дорог США в 19 раз выше, чем в РЖД. Это говорит о том, что РЖД должны вкладываться в освоение новых технологий. Можно сказать, что секрет роста производительности – в постепенном замещении труда капиталом. С другой стороны, операционная модель ОАО «РЖД», несмотря на большую численность персонала, обеспечивает более дешёвую перевозку грузов. Найти оптимальный баланс между капитало- и трудоёмкостью компании – это наша задача», – говорит Андрей Тихомиров.

Если сравнивать производительность труда в разрезе бизнес-блоков, то основной точкой роста является инфраструктура. Производительность труда здесь определяется уровнем автоматизации и механизации труда, применением аутсорсинга и регуляторной средой.
«Мы тратим огромное количество средств и людей на поддержание объектов и элементов инфраструктуры в неких параметрах, которые сами себе и задали, – замечает Андрей Тихомиров. – Правильно это или неправильно – вопрос. Думаю, у нас нет другого пути, кроме как постепенное снижение регуляторного давления – как внутреннего, так и внешнего, при безусловном сохранении оптимального баланса безопасность – экологичность – эффективность».

Отставание РЖД от США по производительности труда в инфраструктурном блоке объясняется в том числе высокой надёжностью американских объектов. В надёжность там инвестируют с самого начала и комплексно: если по путям идут тяжеловесные поезда, а их вес может достигать 30 тыс. тонн, то под ними и тяжёлые рельсы, и железобетонные шпалы, и износостойкие крепления, к которым ремонтники могут не подходить долго.

Широкое применение малой и тяжёлой механизации позволяет экономить трудовые ресурсы при всех видах ремонта пути. Так, на российских железных дорогах бригада в составе шести человек меняет в смену 20–24 железобетонных шпал. За это же время в США бригада из трёх человек и одного экскаватора с манипулятором меняет 300–350 шпал.

К слову, средний ремонт и все виды капитального ремонта пути в США делают подрядчики. Поезд из четырёх десятков машин работает только на закрытых перегонах и в сутки проходит 600–800 км. «Это рутинная ежедневная работа... У нас тоже есть примеры укладки до 1,5 тыс км в сутки. Но это считается подвигом и связано с огромными трудозатратами, машино-часами техники и подвижного состава», – говорит Андрей Тихомиров.

Главная цель проведённого исследования – определить, в каком направлении нужно двигаться компании и где искать резервы по повышению производительности труда. «Эти резервы есть, и кроются они не только в технологическом развитии компании и эффективной организации труда, но и в решимости изменить положение вещей. Есть ещё сомнения: а вдруг что случится, если тот же маневровый тепловоз пустить без машиниста? Такую идеологию пора менять», – резюмировал Андрей Тихомиров.

Ольга Лариохина



 


Оставить комментарий

Защита от автоматических сообщений:

Защита от автоматических сообщений

Гость 19.10.2017 08:24:00
Каааак можно писать не проверенные данные!!!!!! Никогда бригада из 6 человек не меняла 20 жб шпал!!!! Вы что пишите????? Ремонт пути укладка 1,5 тыс км в сутки???? Что за бред?????
Гость 19.10.2017 08:26:21
Широкое применение малой и тяжёлой механизации позволяет экономить трудовые ресурсы при всех видах ремонта пути. Так, на российских железных дорогах бригада в составе шести человек меняет в смену 20–24 железобетонных шпал. За это же время в США бригада из трёх человек и одного экскаватора с манипулятором меняет 300–350 шпал.

К слову, средний ремонт и все виды капитального ремонта пути в США делают подрядчики. Поезд из четырёх десятков машин работает только на закрытых перегонах и в сутки проходит 600–800 км. «Это рутинная ежедневная работа... У нас тоже есть примеры укладки до 1,5 тыс км в сутки. Но это считается подвигом и связано с огромными трудозатратами, машино-часами техники и подвижного состава», – говорит Андрей Тихомиров.
Уважаемая редакция, не вводите читателей в заблуждение непроверенными цифрами - не может быть укладки до 1,5 тыс км в сутки, к даже китайцы не могут так работать!
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30    

Выбор редакции

Летний призыв