Новости

1 д
2 д
2 д
2 д
2 д

Реклама

Все акционеры должны всегда помогать президенту «АвтоВАЗа»
 

Машиностроение | Среда | 23.03.2016 | 11:45
Член команды Бу Андерсона, возглавлявшего «АвтоВАЗ» с 2014 по 2016 годы, независимый эксперт автомобильной промышленности по вопросам экспорта из России в Европу, партнер агентства «Автостат» и консалтинго-инжиниринговой компании Consulting4drive Мария Вола рассказала Gudok.ru о возможных причинах смены президента автокомпании, противоречиях в позиции акционеров «АвтоВАЗа» и оценила перспективы продукции под брендом Lada.
Все акционеры должны всегда помогать президенту «АвтоВАЗа»
фото: из личного архива
Досрочная отставка президента «АвтоВАЗа», ее причины и последствия стали главной темой в кулуарах Российского Автомобильного форума. Считаете ли Вы, что акционеры ставят перед предприятием противоречивые задачи и это тупиковая ситуация? Что будет с «АвтоВАЗом»?

- Действительно, тупиковая ситуация, если подключить временную составляющую. Если основная задача – поднять бренд и качество продукта в кратчайшие сроки, это означает, что в первые три года нужны инвестиции, инвестиции, инвестиции и срочная реструктуризация рабочей силы и поставщиков. Ни один предприниматель в первые три года возрождения предприятия и бренда не ставит перед собой целью выход на точку безубыточности. Поэтому, если речь идет о крупных, социально значимых объектах, то поддержка, совет и контроль со стороны всех владельцев и заинтересованных структур жизненно необходимы в эти три года переходного периода.

Например, при реструктуризации компании Bayer в Германии для нескольких тысяч сотрудников была создана «трансферная» организация с целью переквалификации и поиска новой работы, с поддержкой независимых профсоюзных организаций и регионального правительства. Развитие поставщиков также являлось прерогативой региональных и отраслевых инстанций и организаций, а не предприятия как такового.

«Тупик» в случае «АвтоВАЗа» заключается, с моей точки зрения, в отсутствии осознания необходимости гораздо более интенсивного стратегического сотрудничества между акционерами. Если сконцентрировать общие усилия именно на функциональной (в отличие от чисто финансовой) поддержке, то этот тупик можно преодолеть. Иными словами, помимо вопроса о дележке убытков и прибыли, необходимо договориться о приоритетах.

Первый - бренд Lada для потребителей (в глобальном масштабе, ибо наши автомобили хотят и будут брать как в Латинской Америке, так и в Европе, по сигналам от локальных импортеров). Второй приоритет - бренд Lada для текущих и будущих сотрудников предприятия – социальный пакет, условия работы, инфраструктура (детсады и прочее), практика и развитие карьеры. Третий - средне- и долгосрочное планирование развития качественной, конкурентоспособной базы отечественных поставщиков, совместно с техническими вузами, инженерно-техническим центром «АвтоВАЗа», региональными отраслевыми кластерами, ВГУП НАМИ.

- Как Вы оцениваете результаты работы Бу Андерссона на посту президента «АвтоВАЗа»?

- Последние два года я работала на «АвтоВАЗе» в команде Бу Андерссона. Я его уважаю как управленца. Это был огромный опыт и для меня лично, и для всей команды «АвтоВАЗа». Да, каждая метла метет по-своему. Несомненно, были и ошибки – например, решение об интеграции Lada Sport на основной конвейер привело бы к дезинтеграции и технологии, и уникального «бренда в бренде». И все же, сильные стороны Бу Андерссона - это реструктуризация производства, логистики, инжиниринга, выбор поставщиков и внедрение изменений.

- Есть мнение, что Бу Андерссон не смог избавиться от «совка», от советского подхода в работе сотрудников…

- До «АвтоВАЗа» я долго работала над реструктуризацией крупных предприятий как за рубежом, так и в России, и считаю, что это не проблематика «совка». Она не специфична для Тольятти и для «АвтоВАЗа». Это проблематика change-менеджмента, то есть управления изменениями в крупной компании. И здесь необходимо учитывать и бизнес-составляющую, и социальную составляющую, а также приоритеты акционеров, у которых свои интересы. Рим за два года не строился, и на процесс интенсивной сфокусированной реструктуризации обычно уходит как минимум три года.

Бу Андерссон - это фигура противоречивая, но это фигура эффективная. Он эксперт своего дела. Те задачи, которые были ему поставлены, он решил с наибольшей эффективностью за короткое время. Альтернатив ему на этот период времени я не вижу. «Не ошибается тот, кто ничего не делает», - гласит пословица. Ему стоило бы больше доверять опытным российским специалистам, которых он сам взял в свою команду. Он как-то патологически не доверял членам своей же команды, включая Дениса Петрунина (бывший вице-президент ОАО «АВТОВАЗ» по продажам и маркетингу - прим. ред.), и еще нескольким специалистам, с которыми он так и не смог преодолеть какой-то личный момент и сфокусироваться только на бизнесе.

Я считаю, что все акционеры должны всегда помогать президенту. Создалось впечатление, что, в то время как Renault дало Бу Андерссону достаточно свободы и поддержки, ему не хватало помощи со стороны отечественных акционеров. У них, конечно же, есть свои интересы, в том числе и социальная защищенность работников предприятия. В Ростехе не смогли вовремя донести до него необходимость и серьезность этой задачи, предложить решения. По стилю Бу Андерссон - американский, а не европейский управленец. Он мог "резать по-живому", из-за чего и возникли социальные конфликты. У Бу Андерссона не было трансферной компании, которая бы заботилась об уволенных людях. Он предприниматель, политик, но не дипломат.

- Какие перспективы у «АвтоВАЗа» в 2016 году?

- Новый президент «АвтоВАЗа» Николя Мор может привнести в развитие завода свой опыт развития марки Dacia как бренда эконом-сегмента на достаточно сложном с точки зрения потребительских требований рынке Европы. Я от него ожидаю на внутреннем и внешнем рынках гораздо более четкого выборочного позиционирования как бренда Lada, так и отдельных моделей. Производитель должен предлагать то, за что готовы платить покупатели. Для этого, конечно, необходимо знание рынка и исследования, не обязательно большие и дорогие, но их необходимо сделать грамотно и быстро, чтобы отвечать быстроменяющимся требованиям текущих и будущих покупателей.

- «АвтоВАЗ» недостаточно исследовал рынок?

- Мы исследовали очень много за последние два года, как в России, так и на перспективных экспортных рынках. В силу того, что фокус был сделан на реструктуризацию производства и поставщиков, не все результаты были внедрены, есть еще к чему стремиться. На «АвтоВАЗе» сейчас очень хорошие специалисты по стратегическому планированию, ценообразованию и маркетингу, в том числе там осталась и команда Дениса Петрунина. Я делаю большую ставку на Сергея Корниенко. Он является стратегическим специалистом по ценности автомобилей, в том числе и ценообразованию. Но это только, если к нему будет прислушиваться руководство.

- Когда, по Вашему мнению, ситуация на «АвтоВАЗе» прошла «точку невозврата»? С чем она была связана - накопление убытков, отказ от сотрудничества с российскими контрагентами, сокращения на предприятии? Можно ли было избежать таких последствий для предприятия, как убытки и смена руководителя?

- Как я упомянула в одном из предыдущих ответов, убытки были неминуемы, вопрос - в каком количестве. И потому определение «точка невозврата» не совсем уместно. Перенос «Весты» в Ижевск, например, является одной из наиболее спорных тем. Была ли в этом экономическая или политическая необходимость? Согласно мнению производственников и финансистов «АвтоВАЗа» – нет. Но этот перенос был сделан с немого согласия акционеров, никто этот шаг не опротестовал, не предотвратил.
Полагаю, что ситуация со сменой Бу Андерссона также была неизбежна – слишком много конфликтов произошло по рабочим вопросам на высшем уровне, ненужных конфликтов.
По издержкам в общем плане - деньги, потраченные на наведение порядка в структурах инжиниринга, производства, финансов, «переодевание» дилерской сети и ребрендинг, поднятие качества за счет смены поставщиков – это все было необходимо. Как говорится, в комбинации «дешево-качественно-быстро» мы всегда вынуждены выбирать два преимущества из трех: или «дешево и быстро, но некачественно», или «дешево и качественно, но медленно», или «быстро и качественно, но недешево». Получился последний вариант.

Николай Логинов, Gudok.ru

Комментарии
    0
Защита от автоматических сообщений

Cегодня в СМИ