Новости

1 д
2 д
2 д

Сергей Саратов: «Вовремя похвалить сотрудника не менее важно, чем премировать»
 

Инфраструктура | Воскресенье | 20.08.2017 | 19:02
О том, как создаётся корпоративная среда, обеспечивающая сотруднику комфортные условия труда, и какие инструменты мотивации существуют сегодня в компании, рассказывает начальник Департамента управления персоналом  ОАО «РЖД» Сергей Саратов
Сергей Саратов: «Вовремя похвалить сотрудника не менее важно, чем премировать»
фото: Роман Бобков/Пресс-служба ОАО РЖД
Современный работник предъявляет повышенные требования к работодателю. Чтобы удержать ценные кадры, недостаточно заработной платы – необходима корпоративная среда, обеспечивающая сотруднику комфортные условия труда и профессиональный рост. Об особенностях формирования такой среды "Гудок" спросили начальника Департамента управления персоналом ОАО «РЖД».

– Сергей Юрьевич, какие основные задачи стоят перед Департаментом управления персоналом ОАО «РЖД»?
– В условиях усиливающейся конкуренции на рынке труда наша главная задача – обеспечить компанию квалифицированными работниками, которые отвечают бизнес-задачам холдинга. Но есть ряд вызовов, которым социально-кадровый блок ОАО «РЖД» уделяет повышенное внимание.
Первый из них связан с демографической ситуацией. Доля молодёжи постоянно уменьшается, и конкуренция за молодых и перспективных специалистов растёт. Привлекать персонал на наши основные производственные профессии становится всё сложнее. Особенно это чувствуется в отдалённых регионах, откуда люди стремятся уехать в силу социальных и экономических обстоятельств. Второй вызов – это технологическое обновление железнодорожной отрасли. В компании внедряются передовые технологии, закупается современный подвижной состав, появляются новые схемы взаимодействия в работе. Всё это требует специалистов иного уровня как в среднем звене, так и на рабочих должностях. Например, современные путевые машины оснащены электроникой, многие из них управляются с использованием компьютера. Это значит, что наши мастера должны хорошо разбираться в информационных системах. К вызовам я отнёс бы и высокую сложность наших бизнес-задач, и поколенческую специфику тех, кто сегодня только начинает свою карьеру.

– Какую роль специалисты по управлению персоналом играют в решении бизнес-задач?
– Для развития бизнеса необходимо повышать эффективность работы компании. Мы работаем на высококонкурентном рынке и должны понимать, на чём и как можно зарабатывать, какие услуги и продукты будут востребованы клиентами. Для этого компании нужны руководители новой формации, которые владеют и современными инструментами, и развитыми управленческими навыками. В первую очередь речь идёт о гибкости и лидерстве, чтобы оперативно реагировать на требования рынка и направлять свою команду на решение новых задач.

– Если говорить о поколенческой специфике, как бы вы охарактеризовали молодых работников, которые приходят сегодня в компанию?
– Сейчас к нам приходит молодёжь с принципиально другими ценностями, совершенно иным восприятием жизни, особыми ожиданиями – это касается и взаимоотношений в коллективе, и продвижения, и режима труда. Для них не работают привычные нам инструменты мотивации, например, для современной молодёжи карьерные возможности значат гораздо больше, чем материальное вознаграждение.

– Вы чувствуете, как у молодых меняются требования к работодателю?
– Их требования к работодателю и к корпоративной среде уже изменились. Мы это принимаем и сегодня ведём зачастую ювелирную работу по освоению новых подходов и инструментов, нащупывая подходы к каждому, чтобы оставаться привлекательным работодателем, не терять ценные кадры и эффективно решать свои задачи. Один из ключевых моментов – поддержка среды, в которой каждый работник может себя реализовать.

– Много ли молодёжи в компании?
– Доля молодых работников, не старше 35, составляет 42%. Поэтому молодёжная политика остаётся одним из ключевых направлений нашей работы. Когда молодой работник приходит в крупную организацию, важно, чтобы у него была возможность проявить себя. Мы стараемся предоставить такую возможность, например, на Слёте молодёжи или в наших конкурсах. В этом году на конкурс проектов «Новое звено», кстати, подано около 1,5 тыс. заявок. Многие проекты, которые участвуют в конкурсе, потом находят применение в реальном производственном процессе.
В 2017 году мы запустили обновлённую программу по отбору и развитию молодых перспективных руководителей «Лидеры перемен». Работники – а это и руководители, и специалисты в возрасте до 35 лет – могли заполнить анкету и попасть в группу, с которой будут работать эксперты и тренеры, выявляя наиболее перспективных и мотивированных. По итогам этого проекта мы хотим отобрать так называемое золотое звено и работать с ним в индивидуальном порядке.

– В какие сроки реализуется программа «Лидеры перемен», много ли заявок вы получили?
– Всего было получено более 9300 заявок. Мы провели несколько этапов отбора – сначала оценочное анкетирование, потом дистанционное тестирование. Сейчас у нас осталось 800 ребят. С ними мы работаем до конца августа: проводим оценочно-развивающие мероприятия. В итоге должны остаться 250 человек. Для каждого из них будет составлен индивидуальный план развития, включающий программы обучения и кратковременные стажировки. Сотрудники, которые прошли не все стадии отбора, остаются в нашем поле зрения, мы с ними тоже будем работать. Кстати, 40% из тех, кого мы ранее отобрали по результатам различных молодёжных проектов, уже поднялись по карьерной лестнице.

– Какая категория работников считается главным активом компании?
– Это рабочие кадры, которые составляют порядка 2/3 персонала компании. Именно на них держится весь производственный процесс.

– Что делается для профессиональной подготовки работников?
– В планах на этот год – обучение более 130 тыс. рабочих, 80% которых проходят обучение и повышение квалификации в наших учебных центрах. Инвестиции в развитие учебных центров – одна из весомых статей в структуре расходов на обучение. Это порядка 500 млн руб. в год. Эти средства идут, во-первых, на модернизацию учебных корпусов и общежитий. Сейчас у нас в целом на сети 95 учебных корпусов. Во-вторых, поскольку мы делаем акцент на отработку практических навыков, крайне важно поддерживать учебную базу центров на высоком уровне. Мы обновляем наши тренажёрные классы и закупаем современное оборудование. Отдельное направление работы – разработка новых образовательных программ и совершенствование существующих методик преподавания.

– Какая работа ведётся с преподавателями?
– Для преподавательского состава реализуется программа "Топ-100". В ней участвуют преподаватели не только наших учебных центров, но и отраслевых техникумов и колледжей. Задача программы – погрузить руководителей и преподавателей профильных учебных заведений в проблемы отрасли и совместными усилиями выработать единые стандарты подготовки специалистов.

– О популяризации рабочих профессий сегодня много говорят на государственном уровне. А что происходит в железнодорожной отрасли?
– На уровне государства существует конкурс проф­мастерства WorldSkills. «Российские железные дороги» проводят собственные конкурсы и корпоративные мероприятия в этой области. Например, этим летом стартовал новый проект «Молодой профессионал». Он призван прежде всего показать значимость рабочих профессий, чтобы работник понимал, насколько его труд важен для развития бизнеса компании.
Кроме того, мы стремимся сформировать у молодых рабочих ответственное отношение к своим обязанностям – это необходимо и для достижения высоких производственных показателей работы, и для обеспечения безопасности перевозок. Работа с участниками проекта ведётся главным образом в формате деловых игр, которые моделируют производственный процесс. Разбирая ситуации, с которыми железнодорожники сталкиваются ежедневно, работники отрабатывают свои профессиональные навыки, анализируют возможные ошибки, учатся принимать решения в нестандартных ситуациях. Этот проект стартовал в июле на Южно-Уральской дороге. До конца года в нём примут участие работники по всей сети.

– Уровень подготовки в железнодорожных вузах также должен соответствовать требованиям компании. Каким образом можно достигнуть этого соответствия?
– На уровне государства уже не первый год идёт разработка профессиональных стандартов конкретных должностей и профессий. Разработка профстандартов для железнодорожной отрасли ведётся при непосредственном участии «Российских железных дорог». Профессиональный стандарт ложится в основу вузовских учебных программ и планов, что позволяет учесть потребности компании и современное состояние транспортного рынка.
Результат этой работы виден уже сейчас – подготовка студентов стала более качественной, выпускники лучше представляют себе ту сферу, в которую приходят работать. Безусловно, этот подход выгоден компании: получается, что мы оплачиваем обучение тех специалистов, которые действительно нам подходят. Многое делается и в наших подразделениях, чтобы дать студентам необходимые для работы практические навыки. У нас появилась возможность прохождения практики на оплачиваемых рабочих местах, и в текущем году такую практику пройдут порядка 4 тыс. человек.
Ещё один инструмент сближения образования с производственными потребностями бизнеса – профессионально-общественная аккредитация учебных заведений, которая проводится по инициативе вуза. Если работодатель высоко оценивает учебное заведение, это делает вуз более привлекательным в глазах абитуриентов с точки зрения возможности получения более качественного и более «полезного» образования.

– Расскажите о новых подходах к формированию кадрового резерва компании.
– В течение нескольких последних лет были разработаны и внедрены единые корпоративные требования, проработаны критерии отбора в кадровый резерв, внесены изменения в практику назначения. Теперь мы исходим из объективной информации по каждому резервисту, которую получаем в том числе в ходе оценочных процедур. Мы формируем кадровый резерв из трёх блоков. В самый массовый – базовый резерв – входит порядка 40 тыс. человек. Это руководители линейных структурных подразделений. В корпоративный резерв входят около 4 тыс. руководителей, которые назначаются указами президента и вице-президентов. Стратегический резерв (порядка 200 человек) формируется, по сути, по запросу президента компании.

– В чём особенность формирования стратегического резерва?
– Попасть в его состав могут те руководители, которые прошли соответствующие оценочные процедуры и специальное обучение. Если базовый и корпоративный резервы формируются в привязке к конкретным должностям, то в стратегическом резерве кандидаты привязаны только к направлениям деятельности (например, корпоративное управление, грузовые и пассажирские перевозки, инфраструктура, финансово-экономический блок, социально-кадровый блок). Они должны быть готовы к назначению на любую управленческую должность в рамках своего профиля. Чтобы попасть в стратегический резерв, надо иметь высокий уровень развития управленческих навыков, выполнять все ключевые показатели эффективности на текущей должности, хорошо себя зарекомендовать и пройти процедуру отбора, которая проводится Корпоративным университетом ОАО «РЖД».

– Какие требования предъявляются к кандидатам в кадровый резерв?
– К каждому виду резерва сформированы свои требования, начиная от возраста и стажа и заканчивая результатами оценочных процедур. Оцениваются корпоративные и профессиональные компетенции, потенциал человека, его мобильность и готовность переехать работать на новое место. Ещё один критерий – это выполнение ключевых показателей эффективности, которые у каждого работника свои. Все ключевые характеристики в перспективе будут оцифрованы. Сейчас эта работа уже проделана с той частью руководителей, которые состоят в номенклатуре президента, а также с 1500 действующими руководителями.

– В сентябре на базе Корпоративного университета ОАО «РЖД» стартует программа по обучению состоящих в стратегическом резерве. Как эта программа формировалась?
– Мы изучили опыт зарубежных коллег и про­анализировали лучшие отечественные практики. На этой основе Центр стратегического развития разработал программу подготовки руководителей высшего звена, состоящую из нескольких модулей. В каждом в качестве спикеров и тренеров будут участвовать представители органов власти, бизнеса, научных организаций, а также руководители РЖД. Основным результатом работы станет защита проектов, над которыми участники будут работать в течение всего курса обучения. Задача программы – погрузить резервистов в бизнес-контекст, показать им лучшие современные практики в транспортно-логистической сфере, дать инструментарий для работы и повысить личную эффективность.

– Какие инструменты нематериальной мотивации сегодня существуют в компании и насколько эффективно они используются?
– Нематериальная мотивация – это важный инструмент взаимодействия работника и работодателя. Вовремя похвалить сотрудника не менее важно, чем премировать. Наша система корпоративных наград позволяет отметить как повседневные достижения, так и особые заслуги.
Задача любого начальника – грамотно использовать эти инструменты, понимая при этом, что для разных категорий сотрудников важны разные знаки внимания. Только в этом случае они будут цениться не меньше, чем дополнительные выплаты и премии. Для молодого работника большую ценность имеет, например, участие в каком-то знаковом проекте или прохождение дополнительного обучения за счёт компании. Работник постарше оценит, скорее, публичное признание, например это может быть Доска почёта на предприятии или публикация в дорожной газете.

– Кадровая политика компании подразумевает работу и с подрастающим поколением. Тем не менее, железнодорожные школы и детские сады, как непрофильные активы, постепенно передают в ведение муниципалитетов.
– Чтобы определить, какие детские сады и школы оставлять в компании, мы отталкиваемся от реальных потребностей наших работников. Мы видим, где детские сады и школы нам действительно необходимы. Если в регионе нет никаких других садиков, кроме нашего, мы оставляем это дошкольное учреждение у себя. Мы оставляем детские сады и в тех населённых пунктах, где очередь на запись ребёнка в муниципальный детский сад более трёх лет. Наконец садики остаются там, где расположено управление дороги. Это связано с тем, что в компании постоянно происходит ротация кадров и нужно оперативно предоставлять место в детском саду для детей тех железнодорожников, которых направили на новое место работы. Что касается школ-интернатов, они останутся на дорогах в тех населённых пунктах, где отсутствуют муниципальные школы.
Процесс передачи будет длиться три года. Мы оставляем в компании 76 детских садов и 17 школ-интернатов.
Реорганизация образовательных учреждений ОАО «РЖД» не подразумевает их ликвидации. Они будут переданы муниципалитетам и продолжат работать. Более того, после передачи образовательных учреждений компания будет их поддерживать и проводить профориентационные мероприятия для детей и молодёжи. Наша задача состоит в том, чтобы передать сады и школы в муниципалитеты без потерь как для учеников и их родителей, так и для учителей.
Александра Посыпкина

Cегодня в СМИ