Новости

3 ч
3 ч
3 ч
7 ч

Реклама

Преимущества процессного подхода
 

Первые лица | Четверг | 06.12.2018 | 23:26
Заместитель генерального директора – главный инженер ОАО «РЖД» Сергей Кобзев об интеграции ключевых бизнес-процессов в стратегию компании
Преимущества процессного подхода
фото: Иван Шаповалов/Пресс-служба ОАО "РЖД"
В Долгосрочной программе развития компании заложены ключевые целевые параметры и стратегические инициативы развития холдинга, декомпозированные по основным производственным и функциональным областям деятельности. Для того чтобы целенаправленно двигаться по пути их достижения, мы должны выстроить слаженную работу хозяйственных и управленческих вертикалей, обеспечив чёткое разграничение ответственности на всех уровнях и в рамках межфункционального взаимодействия.

Потребность в практическом решении данных задач и выбранное направление цифровой трансформации потребовали интенсификации в ОАО «РЖД» работ по развитию процессных принципов в управлении, а также концептуального пересмотра подходов к описанию, оптимизации и совершенствованию бизнес-процессов. 

Более широкое применение процессного инструментария позволяет интегрировать параметры ключевых бизнес-процессов в карту стратегических целей компании и чётко взаимоувязать ориентиры стратегии с системой КПЭ и мотивации персонала. 

Создаются условия для встраивания в регулярные виды деятельности и оценки эффективности различных подсистем управления, активно развиваемых в компании, в том числе менеджмента качества, управления рисками, внутреннего контроля, экологического менеджмента и др.
 
Практически все автоматизированные решения, прорабатываемые в контексте цифровой железной дороги, основываются на технологии Business Process Management (BPM – управление бизнес-процессами). Это, например, малолюдные и безлюдные средства управления процессами, позволяющие минимизировать влияние человеческого фактора в регулярных процессах путём сокращения «точек входа» в процесс за счёт стандартизации и автоматизации шагов процессов. Или технологии Building Information Modeling (BIM – технологии информационного моделирования промышленных и гражданских объектов) для поддержки задач планирования и строительства инфраструктуры. Создание «Электронных площадок» или воплощение проектов «Бизнес в режиме онлайн» требуют от их инициатора системного понимания процессов. Именно поэтому идентификация процессов является необходимым условием для определения и обоснования потребности в автоматизации и цифровизации процессов и планирования организационных изменений. В дальнейшем все принимаемые решения и проекты развития будут соотноситься с базой процессов компании и изменять её. 

Систематизация работы по реализации в компании принципов процессного управления основана на единой методологической платформе, сформированной в 2014 году и дополненной в течение 2016 и 2017 годов. В этом году мы немного сместили акцент в организации работы с учётом принятой методологии:
– описание процессов осуществляется владельцами «сверху – вниз»;
– параметры «выхода» (продукта или услуги) процесса определяет владелец последующего процесса (потребитель);
– процессы описываются как функционально (в состоянии «как есть»), так и по сквозному принципу, то есть выстраиваются в логике получения на выходе процесса продукта (услуги), необходимого для обеспечения деятельности холдинга, а для основных сквозных процессов – внешних услуг ОАО «РЖД».

В соответствии с Программой мероприятий по расширению применения процессного подхода в управлении холдингом «РЖД» (от 23 августа 2017 года № 1712р) с начала года был реализован комплекс мероприятий, создавших организационную и нормативную основу для проектирования процессов. 

Для обеспечения единства методологии и интеграции реализуемых в подразделениях работ создан Центр моделирования бизнес-процессов.

Во взаимодействии с Корпоративным университетом ОАО «РЖД» продолжено обучение сотрудников навыкам моделирования и анализа бизнес-процессов.
 
В настоящее время работа ведётся по следующим основным направлениям:
– описание всех процессов подразделений;
– разработка сквозных процессов;
– реализация пилотных проектов;
– оптимизация и реинжиниринг производственных процессов;
– систематизация и актуализация регламентно-нормативной базы.

В качестве наиболее масштабного и трудоёмкого этапа подразделениями осуществляется описание своих процессов в состоянии «как есть» со всеми характеристиками и контрольными параметрами (по предварительной оценке, для формирования взаимоувязанной процессной модели для обеспечения эффективности и прозрачности управленческих процессов компании требуется описать около 700 000 процессов).
 
Разработка моделей процессов и предложений по их оптимизации – это задача владельцев процессов. К настоящему моменту во всех подразделениях сформированы «деревья процессов», то есть процессы выделены исходя из функционала подразделения. 

Вместе с тем каждый из руководителей должен не только осознавать свою локальную задачу, но и отчётливо видеть конечный результат всего бизнес-процесса, в котором он участвует. 

Поэтому, разобравшись со своими процессами «внутри», на следующем шаге нужно увидеть себя и своё место в общей системе процессов компании. Нужно определить свои основные продукты и услуги, прямо и косвенно участвующие в производстве нашего основного продукта – перевозке.

Далее, обеспечив отрисовку всех процессов, руководитель должен проанализировать полученный материал и выявить те зоны, которые требуют воздействия и принятия управленческих решений. 

На что следует обратить внимание. Во-первых, нужно осознать и принять тот факт, что объектом управления становится процесс на всей его протяжённости. Это может быть полный жизненный цикл продукта (от момента появления потребности в продукте и до момента передачи продукта потребителю), который формируется в результате процесса, или полный управленческий цикл (планирование, организация, мотивация, контроль) – для управленческих процессов.

К сожалению, руководители часто мыслят в границах деятельности своего подразделения, поэтому нередки случаи нерационального использования ресурсов и планирования инвестиций, ориентированных на достижение локальной эффективности, без оценки влияния принимаемых управленческих решений на сквозной перевозочный процесс. 

Для нас, как для компании, обладающей матричной структурой управления, жизненно важно выстраивать межфункциональное взаимодействие – это важнейшая задача руководителей. Но вот выстроить его можно, только опираясь на объективные данные о процессе, выявив границы, точки взаимодействия, оценив потребные и наличествующие ресурсы. 

Во-вторых, следует детально проработать ключевые аспекты формирования, увязки и оценки этапов планирования, производства и оценки достигнутых результатов. 

Наши производственные процессы по объективным причинам реализуются по различным алгоритмам, так, например, перевозка может быть осуществлена по кратчайшему маршруту или же занять продолжительное время ввиду «кружности» маршрута. Стоимость перевозки для компании изменится. Поэтому в процессах, имеющих «развилки», необходимо установить факторы, приводящие к отклонениям в объёмах и качестве услуг, далее сформировать перечень всех возможных вариантов реализации процесса, проанализировать и стандартизировать допустимые из них. 

Важно ускорить формирование моделей в формате «как есть» как необходимой основы для дальнейшей взаимоувязки, анализа, оптимизации и цифровизации. 
Есть подразделения, в которых работа выстроена на высоком уровне и которые движутся динамично. Это, например, Бухгалтерская служба и филиал «Желдоручёт», обеспечившие полноту и качество проработки сформированных процессных моделей, а также высокий уровень вовлечённости руководителей и экспертов в работу по моделированию.

Значительный объём работы проделан Центром фирменного транспортного обслуживания и Центральной дирекцией управления движением в рамках разработки процессов «Транспортно-логистическая деятельность» и «Управление движением». Сформирован задел для дальнейшего анализа и оптимизации процессов, выявления и устранения разрывов, определения взаимосогласованных входов и выходов, уточнения организационно-ролевой модели и устранения дублирования функций.

С начала этого года был реализован комплекс мероприятий, создавших организационную и нормативную основу для проектирования процессов.
До конца 2019 года нам необходимо сформировать базу процессов. Это большая, трудоёмкая, кропотливая работа, рассчитываю на высокую вовлечённость в неё руководителей подразделений.

База процессов является основой для построения цифровой процессной модели деятельности холдинга, обеспечивающей контроль за стоимостью продуктового портфеля, трудозатратами и издержками. 

Далее предстоит реализовать блок работ по анализу, перепроектированию и трансформации процессов, по ряду направлений мы будем двигаться эволюционно, например в отношении основных эксплуатационных видов работы. В процессах, где главным приоритетом являются надёжность и безопасность, у нас нет права на ошибку.

В то же время по отдельным направлениям мы должны совершенствоваться быстро, обеспечивая перестроение процессов сразу в состояние «как должно быть» с учётом лучших рыночных практик. Такие изменения необходимо проводить параллельно с описанием процессов в рамках отдельных пилотных проектов. 
В этом году таким пилотом стал процесс «Строительство». На первом этапе реализации проекта он был спроектирован в сквозной логике на всём жизненном цикле объекта капитального строительства (от момента возникновения инициативы по строительству до момента утилизации объекта).
 
В ходе детальной проработки сквозного процесса управления строительством, выявления и анализа причин возникновения проблем мы вышли на более ранние управленческие этапы, связанные со стратегическим планированием, поиском технических решений и формированием технического задания на проектирование. Это позволило систематизировать взаимные потребности участников межфункционального взаимодействия, выявить риски и сформировать меры по оптимизации и реинжинирингу данного процесса.

С учётом проведённого обследования процесса и анализа опыта компаний, реализующих сопоставимые с ОАО «РЖД» объёмы строительства, сформирован ряд предложений по донастройке сквозного процесса управления инвестиционной деятельностью и капитальным строительством.

Предложения, сформулированные в результате комплексного обследования процесса, направлены на оптимизацию распределения полномочий и ответственности причастных подразделений в сквозном процессе, обеспечение перспективных технико-технологических решений при реализации инвестиционных проектов, внедрение дополнительных механизмов управления стоимостью строительных объектов и другие.

В целом оптимизационные мероприятия должны обеспечить постепенный переход от функциональной (локальной) ответственности участников инвестиционно-строительной деятельности к управлению эффективностью сквозного процесса и качеством продукта, передаваемого по цепочке создания ценности.
Сергей Кобзев, заместитель генерального директора – главный инженер ОАО «РЖД»

Комментарии
    0
Защита от автоматических сообщений